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建筑企業(yè)如何通過項目管理系統(tǒng)來提升項目管理能力 |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) |
通過項目管理系統(tǒng)提高建筑企業(yè)的項目管理能力的系統(tǒng)不僅是建立一個文本化的管理系統(tǒng)，而且要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，提高項目組織或公司的主要領(lǐng)導的管理能力，整合項目管理的IT系統(tǒng)。提高項目組織和企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新能力，加強企業(yè)文化建設(shè)和項目文化建設(shè)等，涉及到各個方面。
在全國范圍內(nèi)，建設(shè)項目的市場環(huán)境的發(fā)展和項目管理系統(tǒng)的發(fā)展是不平衡的。大多數(shù)建筑企業(yè)的項目管理處于經(jīng)驗管理狀態(tài)。在這些企業(yè)中，通常存在以下共同特征：
1、不能合理配置和利用資源，必須存在就業(yè)不足和超載并存的局面。
2、項目質(zhì)量和安全風險必須很高;
3、項目實施好壞，波動較大；
4、商界領(lǐng)袖忙于“近憂”，沒有時間做“遠見”，充當指揮官和消防員；
5、公司員工的情緒陰暗，對項目的興趣薄弱，思想流動；
6、企業(yè)管理的興衰必然伴隨著市場的變化而發(fā)生。
建立企業(yè)管理項目和項目經(jīng)理責任制的綜合項目管理系統(tǒng)
建筑業(yè)有句俗語叫“法人治理工程”。中國建筑業(yè)的基本要求之一是企業(yè)必須是項目的市場主體、會計主體和法律主體，三者必須一致。市場主體決定由企業(yè)負責資質(zhì)、經(jīng)營和投標；會計主體決定由企業(yè)負責項目的成本、財務(wù)和資本；法律主體決定由企業(yè)負責項目的實施。安全、稅收等責任。三位一體決定了法人必須管理項目。
確保項目管理系統(tǒng)與公司的戰(zhàn)略相一致，并從項目經(jīng)理的聯(lián)盟中轉(zhuǎn)移出來，在公司內(nèi)建立統(tǒng)一的項目管理流程和流程，建立支持服務(wù)平臺，項目經(jīng)理部組織設(shè)計，與公司管理界面清晰
在各級實行分級權(quán)力下放和優(yōu)化責任制度
作為一個法人和項目的最終負責人，我們需要思考幾個問題：哪一個必須集中在企業(yè)層面？什么項目管理權(quán)可以下放？它是移交給總部部門還是項目部？權(quán)力下放是如何行使的，是否有一個有效的監(jiān)測系統(tǒng)？一旦出現(xiàn)問題，有沒有辦法將損失和影響降到最低？
經(jīng)項目經(jīng)理部門充分授權(quán)后，法人應(yīng)當圍繞項目合同的目標和合同的主體，對項目經(jīng)理的工作提出要求，并以責任書的形式將項目組織和實施的責任移交給項目經(jīng)理。這是項目經(jīng)理責任制。
項目經(jīng)理必須依靠公司組織來分配資源并制定管理規(guī)則。這就存在公司法人必須設(shè)計項目經(jīng)理的授權(quán)和責任分配系統(tǒng)的問題。在建筑企業(yè)中，有必要分析各級組織（特別是公司和項目部門）的職能配置和權(quán)責分配，并設(shè)計符合當前管理狀況的項目管理系統(tǒng)。公司。結(jié)合國內(nèi)建筑業(yè)的實際情況，建筑企業(yè)的整體項目管理體系應(yīng)結(jié)合“法律管理項目”和“項目經(jīng)理責任制”。
公司領(lǐng)導下的項目規(guī)劃與模式創(chuàng)新
應(yīng)在項目管理系統(tǒng)啟動的同時啟動項目規(guī)劃。在充分分析項目利益相關(guān)者（尤其是業(yè)主）的期望和需求后，反映了公司在具體項目上的策略。項目規(guī)劃主要由公司完成。項目經(jīng)理參與并提供相應(yīng)的建議和意見。項目規(guī)劃應(yīng)澄清以下主要內(nèi)容：
項目部組織設(shè)置和管理界面；
項目管理責任和授權(quán);
項目總體規(guī)劃和實施計劃；
為該項目分配大量資源;
項目激勵與約束政策。
項目規(guī)劃最終應(yīng)形成有效文件，并經(jīng)公司相關(guān)職責確認。
項目管理系統(tǒng)模型首先是一個質(zhì)量管理系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了項目的獨特性和一次性特征。在正式實施項目的關(guān)鍵流程，部分或階段之前，根據(jù)項目計劃，計劃和標準完成相應(yīng)的工作。樣本完成后，結(jié)果需要由項目的主要利益相關(guān)者（客戶，業(yè)主，設(shè)計，監(jiān)督，承包商，分包商，供應(yīng)商，項目人員和操作人員等）確認，并形成項目樣本報告。 ，然后建立和完善標準化管理和運作流程。
公司領(lǐng)導下的項目成本控制 然而，利潤中心必須在公司。這是基于兩個考慮因素：第一，項目定價權(quán)在公司（公司通過市場操作獲得項目訂單或合同）；第二，利潤與戰(zhàn)略密切相關(guān)。如果合同談判不順利，經(jīng)營利潤為負數(shù)，而談判是好的，但是項目經(jīng)理接管項目后，他不應(yīng)對經(jīng)營利潤承擔全部責任。例如，項目在三點測量營業(yè)利潤為負數(shù)。項目經(jīng)理在完成項目后，只失一分或平平，甚至變成利潤。這是項目經(jīng)理的表現(xiàn)。
在實踐中，大多數(shù)項目管理系統(tǒng)中存在重大問題的建設(shè)項目都是與整體工程有關(guān)或分包的。因此，要有效地進行工程項目管理，必須改進現(xiàn)有的分包模式，堅決杜絕總分包模式。減少采用分包商模式，積極推進專業(yè)化分包，拓展勞動分包模式。
在公司層面，為了在項目管理系統(tǒng)中實現(xiàn)各項目生產(chǎn)資源的統(tǒng)一配置，在項目控制的前提下，利用自身資源來杠桿化社會資源，構(gòu)建公司層面的勞務(wù)分包資源共享平臺，“不是全部，而是使用”，不斷提高梳理能力。網(wǎng)絡(luò)社交資源。
優(yōu)化項目經(jīng)理的個人能力
因為在項目管理系統(tǒng)的過程中，項目經(jīng)理提高了項目以下幾個方面的可能性，并突出了項目經(jīng)理的價值。這些措施包括：交付符合要求（質(zhì)量）的產(chǎn)品，確保項目按時完成（時間），按預(yù)算（成本）完成項目，滿足客戶和關(guān)鍵利益攸關(guān)方的要求，帶來后續(xù)業(yè)務(wù)，以及實現(xiàn)項目的成功。
隨著建設(shè)項目規(guī)模、復(fù)雜性、風險和不確定性的不斷增加，對于項目經(jīng)理的個人能力來說，技術(shù)能力已不再是關(guān)鍵技能，而處理復(fù)雜問題的能力已被復(fù)雜問題處理能力所取代。具備綜合管理能力、風險管理能力、業(yè)務(wù)計劃能力。歷史上，只有精通技術(shù)和商業(yè)的人才能成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
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