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ERP投資需求與收益簡單分析

首先明確企業(yè)戰(zhàn)略 　　
成熟的商品化ERP軟件的大的功能模塊是差不多的，但是每個模塊的具體功能可以有很大差異。企業(yè)如何去選擇適合于自己的ERP系統(tǒng)，需要認真地進行需求分析。 　　
所謂需求分析是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點，以及經(jīng)營管理工作的要求，對ERP系統(tǒng)提出功能上的需求。進行需求分析時，首先要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)實施ERP的戰(zhàn)略目標。例如，企業(yè)要成為一個以研發(fā)為主的高新技術企業(yè)，還是一個生產(chǎn)通用的標準產(chǎn)品的普通制造企業(yè)?在企業(yè)的發(fā)展方向上，其市場主要在國內(nèi)，還是主要在國外? 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，在企業(yè)局域網(wǎng)內(nèi)使用的計算機是幾十臺、百多臺，還是上千臺或更多?等等。 　　
其次是考慮行業(yè)特點。例如，是制造業(yè)、金融保險業(yè)，還是賓館飯店?在制造業(yè)中，石化、紡織、制藥等企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)主要是流程型的，而汽車、機床、冰箱等則是加工裝配型的。它們對ERP的功能有不同的要求。同是制藥業(yè)，生產(chǎn)西藥和生產(chǎn)中藥的企業(yè)又不相同，因為中藥所用的原材料在管理上與西藥很不相同。以上不同的企業(yè)在管理上各有特點，因而對ERP系統(tǒng)的功能有很多不相同的要求。除此之外，即使是同行企業(yè)，由于生產(chǎn)方式不同，采用的管理模式不同，對ERP的功能也有不同的要求。例如，多品種、小批量、按定單組織生產(chǎn)的企業(yè)和大批量、生產(chǎn)通用標準產(chǎn)品的企業(yè)，它們對生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)計劃工作的要求很不相同。前者要求生產(chǎn)系統(tǒng)具有良好的柔性，生產(chǎn)計劃編制工作復雜，工作量大，而后者對生產(chǎn)系統(tǒng)的要求側重在保證質(zhì)量穩(wěn)定和高的生產(chǎn)率。后者管理工作的重點是對生產(chǎn)過程進行實時監(jiān)控，由于其生產(chǎn)過程穩(wěn)定，計劃工作很簡單，可以采用標準計劃生產(chǎn)。這兩種生產(chǎn)方式對軟件的功能就產(chǎn)生不同的要求，前者對車間底層的計劃與控制就有很高的、復雜的要求。 　　
以上情況說明不同的企業(yè)對ERP的功能要求，在大的方面雖不外乎是營銷、生產(chǎn)、供應、庫存、財務、人事等等，但是結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，對各模塊的具體功能則有很不相同的要求。因此在選擇ERP軟件時，必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，認真地做需求分析。 　　
需要管理者與技術人員共同參與分析選型的需求分析工作應以業(yè)務人員、管理人員為主，由企業(yè)各部門的業(yè)務骨干、管理人員和信息中心的技術人員結合起來進行。因為ERP是一項現(xiàn)代化管理工具，它是為企業(yè)的管理工作服務的，只有明確了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在管理上需要做什么，才能有目的地去選擇所需的工具。而企業(yè)在業(yè)務工作、管理工作上有什么要求，各部門的業(yè)務骨干和管理骨干最了解。所以業(yè)務上、管理上的需求首先應由他們來提，包括要采用何種先進的管理模式和管理方法。但是如果他們不了解信息技術有什么特點，ERP系統(tǒng)可以提供哪些功能，只是在傳統(tǒng)的管理方式和方法的基礎上去考慮，就不可能充分發(fā)揮現(xiàn)代信息技術的優(yōu)勢，所以需要掌握信息技術的技術干部一起參與，才能提出合理的需求。
除此，還要很好聽取軟件供應商的意見，因為他們對自己的ERP軟件最熟悉。 　　
制藥企業(yè)有它的行業(yè)特點，不同的制藥企業(yè)還有它各自的個性特點，對一個具體的制藥企業(yè)，例如企業(yè)對ERP功能的具體需求，當然只有該企業(yè)的管理干部和業(yè)務干部最清楚，需求分析首先要依靠他們?nèi)プ觥?　　
如何看待ERP經(jīng)濟效益的量化問題 　　
企業(yè)實施ERP在人力、財力方面需要作很大的投入，投入的目的是為了取得經(jīng)濟效益，因此大家關心實施ERP能取得多大的經(jīng)濟效益，這是理所當然的。但是要想知道實施ERP的投資幾年可以回收?實施ERP每年可為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤?要回答上述問題是很困難的。 　　
利潤是一項綜合性的經(jīng)濟指標。企業(yè)能否贏利，利潤水平的高低，受很多因素的影響。例如，市場價格的波動(原材料漲價導致企業(yè)利潤下滑)，產(chǎn)品供求關系的變化(替代產(chǎn)品突然涌向市場)，在機遇面前企業(yè)自己的決策失誤等，這些都會影響企業(yè)的利潤，但這些都不是實施ERP所能決定的。企業(yè)成功地實施ERP后能提高企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的競爭力，有助于企業(yè)提高贏利水平，這是毫無疑問的。但要量化到贏利多少，是很難計算清楚的。因為管理的效益涉及方方面面(如提高了員工的積極性，提高了用戶的滿意度等)，往往是難以量化的。 　　
實施ERP的經(jīng)濟效益難以量化，這不等于說我們就無法衡量實施ERP的功過成敗。ERP作為一項管理工具，對工具的作用是否得到了正常發(fā)揮是可以具體衡量的。包括系統(tǒng)的集成度，系統(tǒng)能否保證物流、資金流、信息流的同步運行，系統(tǒng)能否隨時提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合信息，數(shù)據(jù)的準確性，是否為領導的正確決策提供科學依據(jù)等。ERP的作用在于保證提供所需的信息要完整、準確、及時，至于決策的正確與否，則又不是工具本身所能決定的。根據(jù)企業(yè)對ERP提出的功能要求，可以一一檢查這些功能是否完美地實現(xiàn)。如果所要求的功能都實現(xiàn)了，那么應該說ERP的實施是成功的。至于它為企業(yè)帶來了多少利潤，這是另一個問題。因此，ERP的效益有些是可以量化，有些是很難量化的。
總之，實施ERP的成敗是可以具體衡量的，但是簡單地用企業(yè)的利潤這一指標來衡量是不科學的。作為一種面向供應鏈的管理思想，ERP系統(tǒng)擴展了企業(yè)管理的資源范圍，將企業(yè)之外的資源也納入了其管理的范圍，形成一種集成化供應鏈管理體系，通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關的人、技術、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機的集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程中提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。