國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)誤認(rèn)為ERP管理系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施僅僅是一個(gè)技術(shù)上的改造，其實(shí)ERP管理系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施更重要的是一項(xiàng)根本性的管理再造，因?yàn)闋砍兜秸麄�(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等，ERP管理系統(tǒng)項(xiàng)目要取得成功必須保證項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，并且配合相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及利益與權(quán)利的平衡等。這需要各個(gè)功能部門選派最優(yōu)秀最熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的員工作為關(guān)鍵用戶即項(xiàng)目的主要實(shí)施成員。 實(shí)施方是企業(yè)進(jìn)行ERP管理系統(tǒng)變革的總工程師，但最終要為企業(yè)創(chuàng)造效益的還是企業(yè)員工，所以必須讓關(guān)鍵用戶發(fā)揮作用。讓企業(yè)自己管好自己。企業(yè)各相關(guān)部門必須全程主動(dòng)參與。其中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮重要的作用，只有領(lǐng)導(dǎo)高度重視起來(lái)，員工才能把工作真正落實(shí)下去。另外，公司各個(gè)關(guān)鍵用戶要真正發(fā)揮部門精英的作用，真真正正盡到了自己主人翁的義務(wù)。由于煤炭企業(yè)有其復(fù)雜性和特殊性，很多實(shí)施顧問(wèn)只是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施，對(duì)于一些存在的細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)并不是十分了解。 因此，在煤炭企業(yè)進(jìn)行ERP管理系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，關(guān)鍵人員一定要積極、熱情地參與到實(shí)施中去，并做到有問(wèn)題要問(wèn)、有建議要提。為使得他們積極參與到項(xiàng)目中去，可以采用一些激勵(lì)機(jī)制，這樣可以大大促進(jìn)了系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)度，也提高了項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量。 

ERP系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)中的應(yīng)用觀念：煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜、工作量大、流程混亂，因此在煤炭企業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)是一項(xiàng)浩大的工程，需要企業(yè)自上而下各級(jí)人員的配合，但是，正是因?yàn)槊禾科髽I(yè)的這種特殊性。再加上內(nèi)部人員已經(jīng)習(xí)慣了原有的工作方式。導(dǎo)致他們不愿接受新的工作方式，不愿改變現(xiàn)有的流程。以山西某煤礦為例，憑作者參與實(shí)施過(guò)程中所做的實(shí)地調(diào)研來(lái)看，在ERP管理系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施的前期(1個(gè)月左右的時(shí)間);有60%以上的員工支持引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)系統(tǒng)。希望通過(guò)這套系統(tǒng)提升管理水平，減少工作量，提高效率等。 但是，到了項(xiàng)目進(jìn)行到中期(第2到6月)，由于基礎(chǔ)設(shè)置的繁多、復(fù)雜，再加上在項(xiàng)目中期，原有的工作和上系統(tǒng)需要做的工作同時(shí)進(jìn)行，這就增加了工作量，許多員工都叫苦連連，有了抵觸的思想，因此，此時(shí)支持ERP管理系統(tǒng)的員工一度下降到20%以下。另外，在思想上，ERP管理系統(tǒng)系統(tǒng)會(huì)與企業(yè)原有的管理思想碰撞，這就需要一個(gè)融合的過(guò)程，甚至有可能影響到企業(yè)的組織架構(gòu)，也會(huì)最終影響到ERP管理系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施。固有思想的慣性，往往阻撓人們真正從管理提升的角度真正把系統(tǒng)用起來(lái)，阻撓管理人員積極主動(dòng)地進(jìn)行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，這樣最終必然會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)實(shí)施的失敗。 

另外，ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施打破了原有的業(yè)務(wù)流程模式，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)ERP管理系統(tǒng)的成功實(shí)施，但是另一方面在調(diào)解業(yè)務(wù)流程時(shí)，意味著原有業(yè)務(wù)流程的改變，這就對(duì)原有的不能順利接受ERP管理系統(tǒng)新流程技術(shù)的員工造成了一定的威脅，并且業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與造成的威脅是正相關(guān)的。