汽車業(yè)實施ERP系統(tǒng)時需要關(guān)注的問題：

(1)人員、部門和數(shù)據(jù)的管理。

對于這種模型的汽車生產(chǎn)企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施，不同的顧問公司都會依據(jù)某一個系統(tǒng)提出不同的實施方法。但是，在整個汽車生產(chǎn)、銷售過程中，涉及到多個部門，每個部門都有掌握不同技術(shù)的人，每個人都有相應(yīng)的職責(zé)。因此，一個汽車廠的ERP系統(tǒng)的實施所涉及到各種各樣的問題大多是人和流程的問題。

此外一輛汽車是由成千上萬個零件構(gòu)成的復(fù)雜的整體，這些零件又分布在不同的供應(yīng)商或是汽車企業(yè)的合作伙伴那里。在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)線上，為了滿足不同客戶的需求以及能準時將產(chǎn)品交付到客戶手里，會按照客戶要貨的計劃要求來安排生產(chǎn)，這個時候必然產(chǎn)生不同配置車型的混線生產(chǎn)。品種的多樣性決定了多部門、多協(xié)作廠商必須很好協(xié)同工作。這種情況下，管理人員的負擔(dān)加重，整個經(jīng)營管理活動包含著人員、部門、汽車零部件控制及相關(guān)計劃和作業(yè)的控制，問題也隨之產(chǎn)生。

（2）制造過程協(xié)同和計劃。

汽車生產(chǎn)一般由數(shù)以千計的零部件經(jīng)過復(fù)雜的自動化生產(chǎn)裝配過程制造出來。效益好一些的工廠其生產(chǎn)節(jié)拍通常為60秒左右，這就要求在汽車的供應(yīng)鏈中要有很強的計劃執(zhí)行能力和協(xié)同工作能力。在整個供應(yīng)鏈中，必須準確計算出準時交付客戶車輛所需要的生產(chǎn)節(jié)拍；供應(yīng)商按照生產(chǎn)節(jié)拍去安排他們的送貨計劃。如果涉及到協(xié)作單位，企業(yè)就需要考慮是否能夠采購回來；還要考慮如運輸、協(xié)作單位的能力、設(shè)計等問題，當(dāng)然成本也是不能忽略的。這也就是所說的協(xié)同制造。

（3）數(shù)據(jù)整理及管理。

在實施ERP系統(tǒng)過程中首先要處理好數(shù)據(jù)收集與整理。在ERP系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性比較強，通過仔細分析所有收集到的數(shù)據(jù)的合理性和準確性，就可了解問題所在。例如物料采購數(shù)據(jù)不合理，可能導(dǎo)致采購不當(dāng)；倉儲數(shù)據(jù)不合理。可能導(dǎo)致物料庫存不當(dāng)。

（4）采購流程規(guī)劃與定義。

實施ERP系統(tǒng)過程中，如何完成好采購業(yè)務(wù)的控制與流程規(guī)劃也是關(guān)注的重點。很多情況下，采購人員在培訓(xùn)初期會針對培訓(xùn)內(nèi)容提出一些看法。在流程定義期間，采購人員會根據(jù)實際業(yè)務(wù)操作，提出他們對流程的建議。當(dāng)這些看法和建議在系統(tǒng)內(nèi)不能解決，實施就會陷入微妙的變化：采購流程得以繼續(xù)定義，但是僅僅定義了以財務(wù)結(jié)算為目的流程，一些管理性流程并未引起注意。最后的結(jié)果就是流程和實際業(yè)務(wù)兩張皮，系統(tǒng)內(nèi)一套數(shù)據(jù)，采購人員自己掌握一套數(shù)據(jù)。

在采購流程規(guī)劃和定義的過程中，不妨首先將所有需要的流程都納入系統(tǒng)實施的規(guī)劃范圍內(nèi)。在流程定義過程中，確定哪些流程是ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)的，哪些是不可以實現(xiàn)的，系統(tǒng)流程和外圍流程靠什么來互相貫通等。

（5）倉儲管理流程規(guī)劃與實際作業(yè)。

倉儲模塊也是較為容易實現(xiàn)部分，可以很容易的定義。但是很多時候，為了提高收貨速度支持生產(chǎn)，收貨人員往往會提前簽收，數(shù)據(jù)集中時間錄入。一旦送貨數(shù)量和系統(tǒng)數(shù)量不吻合或出現(xiàn)其他異常，往往造成倉庫收貨人員與供應(yīng)商私下解決問題，這樣很多問題就不能反映到管理層。隨著時間的推移，倉庫數(shù)據(jù)就越來越失去準確性。倉儲數(shù)據(jù)的準確性要靠與實際工作貼近的合理的流程去保證。在實施過程中，對有條件的供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)接口，可以提出更高的要求或是硬件上的配備。

（6）產(chǎn)品配置的考慮。

從汽車企業(yè)來看，產(chǎn)品配置已是ERP系統(tǒng)實施中不可避免的問題。簡單來說，對同一種車型一般存在顏色、內(nèi)飾水平、排量等選擇。如果存在5種顏色，3種內(nèi)飾水平和2個排量的選擇，就會有30種變型存在。在同一條生產(chǎn)線上，配置的變化將使車型存在著非常多的變化，傳統(tǒng)的一個產(chǎn)品—個BOM的時代已經(jīng)結(jié)束，必須建立針對產(chǎn)品配置的數(shù)據(jù)模型，可以很清楚的向工程研發(fā)人員、生產(chǎn)制造人員、市場和銷售人員展示產(chǎn)品配置的過程、結(jié)果和銷售價格的制定，同時方便企業(yè)定義產(chǎn)品策略。

（7）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性與及時性。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性是系統(tǒng)上線運行并發(fā)揮管理效益的必要保證。ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)最終會為企業(yè)管理層的決策起到非常重要的作用。在規(guī)劃整個業(yè)務(wù)流程的過程中，必須要有—套完整的制度和規(guī)范體系來約束業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能及時準確進入系統(tǒng)。比如：建立系統(tǒng)運行審計制度，保證系統(tǒng)的正常運行并不宕機。保證數(shù)據(jù)可以隨時進入系統(tǒng)；建立流程審計制度，確保流程執(zhí)行的高效率；建立數(shù)據(jù)審核制度，確保業(yè)務(wù)人員認真對待所有數(shù)據(jù)；建立系統(tǒng)備份制度，保證系統(tǒng)在災(zāi)難面前能迅速恢復(fù)。這一系列手段都是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準確性與及時性的必要保障。

（8）客戶化。

客戶化歷來是ERP系統(tǒng)實施很重要的話題。實施ERP的目的之一是利用ERP本身被賦予的管理精髓去提高企業(yè)的管理水平、規(guī)范或是優(yōu)化流程。在項目實施中，在對系統(tǒng)沒有清楚認識既開始ERP的客戶化，很容易造成目標的轉(zhuǎn)移。必須明白，實施ERP首先是一項管理工作而非技術(shù)工作；另外，必須了解清楚客戶化的目的。

（9）目標定位。

ERP概念在汽車行業(yè)普及已有很多年，概念性已不成問題。在為汽車行業(yè)實施ERP系統(tǒng)時，不防將企業(yè)目標定位高一些，給企業(yè)一些壓力，給實施人員一些動力。很多企業(yè)在定義ERP系統(tǒng)實施目標時，目標定位都不很高。如實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、消除信息孤島等目標也明確寫在項目實施范圍內(nèi)。ERP系統(tǒng)是—個集成度很高、在企業(yè)應(yīng)用范圍很廣的系統(tǒng)。系統(tǒng)應(yīng)用后，這些目標必然實現(xiàn)。只有定義出更高的目標，ERP才能產(chǎn)生更多的效益。

（10）系統(tǒng)評估。

ERP系統(tǒng)上線后，企業(yè)應(yīng)定期對系統(tǒng)的應(yīng)用效果做出評估。如對庫存水平評估、訂單執(zhí)行率評估、供應(yīng)商交付能力評估等。定期評估不僅僅能檢驗系統(tǒng)的應(yīng)用水平，也能促進企業(yè)管理能力的提升。而這一點被很多企業(yè)忽視。