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ERP系統(tǒng)的實施計劃 |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡 |
1.BPR
在這個ERP系統(tǒng)的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP系統(tǒng)同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP系統(tǒng)的實施工作的。
2.ERP系統(tǒng)組織
ERP系統(tǒng)組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了**ERP系統(tǒng)組織，企業(yè)一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門ERP系統(tǒng)組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對ERP系統(tǒng)知識極為欠缺，在業(yè)務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、ERP系統(tǒng)的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。
3.實施計劃
由于CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行ERP系統(tǒng)管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理ERP系統(tǒng)。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進行，互不溝通。加之在發(fā)包ERP系統(tǒng)時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。..
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