1、企業(yè)ERP系統(tǒng)的深化應用可以從哪幾方面著手？
從80年代開始到現(xiàn)在，已經(jīng)有很多企業(yè)應用了ERP系統(tǒng)，大家都關心從核心的ERP擴展出來，我們要著重做些什么？
首先從一個企業(yè)的整體來講，供應鏈是一個非常重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)同供應商、渠道、客戶等上下游企業(yè)之間的協(xié)作，同時引申出來的如協(xié)同、門戶等，都是企業(yè)深化的方向。
其次，企業(yè)的管理系統(tǒng)要最終能成為企業(yè)領導的決策工具，為領導的決策提供依據(jù)，進入績效管理的層面。
2、您認為企業(yè)在ERP深入應用的過程中，最大的障礙是什么？應該如何規(guī)避？
系統(tǒng)是一個工具，往往障礙都在人為因素，所以必須要有規(guī)范的制度來保證，比如在數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)校驗中要有完整的制度來保證數(shù)據(jù)的正確。
另外一個難點在和供應商的協(xié)同上，比如管理供應商庫存，企業(yè)會面臨如何保證數(shù)據(jù)準確的困難。
3、ERP系統(tǒng)上線后，企業(yè)信息部門如何可以保證系統(tǒng)的動態(tài)變化？
企業(yè)的業(yè)務流程在ERP系統(tǒng)上線后，一般有兩種變化：改變現(xiàn)有的業(yè)務流程和產(chǎn)生新的業(yè)務流程。
企業(yè)改變現(xiàn)有的業(yè)務流程時要必須保證其ERP系統(tǒng)有一個好的軟件架構，比如infor公司的產(chǎn)品，在企業(yè)業(yè)務流程變化時，它可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務流程的變化做出調(diào)整，同時根據(jù)變化將系統(tǒng)中涉及的所有報表自動更新。
企業(yè)產(chǎn)生新的業(yè)務流程時，我們看到每一個事件處理是由服務組成的。在系統(tǒng)中，一個新的業(yè)務流程增加相當于增加一個新的服務流程，通過這種開放式的架構，以及新服務流程的增加來處理企業(yè)業(yè)務流程的變化。
4、很多企業(yè)在實施ERP的時候采取的方式是先固化后優(yōu)化，上線后企業(yè)應該如何優(yōu)化他們的業(yè)務流程，您對此有何建議？
我們可以看到很多ERP實施失敗的項目，往往產(chǎn)生在幾個問題上：
（1）企業(yè)領導對ERP的期望值過高；
（2）第一期工程所包括的內(nèi)容過多；
很多企業(yè)急于看到效果，但ERP實施的關鍵是企業(yè)能夠通過黑字白紙將企業(yè)的業(yè)務流程描述出來，如果做不到這一點，就說明企業(yè)還沒有準備好上ERP系統(tǒng)，有了藍圖以后，通過供應商將整個藍圖與軟件系統(tǒng)相對應，這個過程占了整個實施過程的40%，而這40%做完以后，企業(yè)還沒有看到任何效果，但我們?nèi)绻梢蕴嵉淖鐾暌院�，系統(tǒng)就成功了一半。往往企業(yè)出現(xiàn)的問題就是這些步驟沒有很好的實現(xiàn)，藍圖沒有固化就急于實現(xiàn)。
企業(yè)上線以后的優(yōu)化，我個人認為是供應商的一種托辭，是系統(tǒng)有漏洞的借口。反過來講，如果企業(yè)藍圖制定的非常好，將項目分為1期、2期、3期，這樣是不需要進行優(yōu)化的。如果流程有增加、變化只需要對受影響的部分作出調(diào)整就好了。 ..
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