第一、崗位評價系統(tǒng)，主要針對不同崗位之間的評估。例如，企業(yè)中一般業(yè)務部門的薪酬要高于職能部門，采取的便是這種評價系統(tǒng)。常見分支有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。崗位評價技術性強、涉及面廣、工作量大，是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則，但是它忽略了同一崗位的不同個體付出努力的大小。
第二、任職評價系統(tǒng)，主要針對崗位勝任的評估。從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。例如，當業(yè)務部人員比較年輕，相對經驗不足，而職能部員工經驗豐富時，此時采用崗位評估系統(tǒng)進行評價就會存在一些問題，任職評價系統(tǒng)就可以解決這些問題。目前我國有些企業(yè)關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，數(shù)據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%，跳槽和中途離職現(xiàn)象頻頻發(fā)生，導致公司和被招聘員工都遭受了巨大的損失。
第三、業(yè)績評價系統(tǒng)，主要針對同崗位人員的評估。同一崗位上由于個人能力的差異，員工業(yè)績水平也不相同，該系統(tǒng)更側重對同崗位多勞多得的評價。人類存在比較的心理，如果一個人付出的努力比別人多，獲得的報酬卻是無差別的，往往很容易產生心理失衡，進而失去工作積極性。業(yè)績考核體系可以維持企業(yè)內部公平，促進員工工作的積極主動性，進而提升企業(yè)效益。但是也會導致崗位內部的不正當競爭，部門內部的不團結。
第四、價值評價系統(tǒng)，主要針對員工自身的價值進行評估，更加體現(xiàn)員工自身的能力價值。企業(yè)的價值與員工自身的價值其實是一種相互影響、相互制約的關系，企業(yè)價值最大化取決于員工全力創(chuàng)造價值，而員工的自身價值則會隨著企業(yè)價值的增減而有所變化，例如，當員工通過努力和創(chuàng)新為公司創(chuàng)造了效益，公司的實力便會壯大，與此同時員工可以從中獲得心理上和物質上的雙重獎勵和滿足感，無形中便提升了自身的價值。價值評價要對企業(yè)和員工雙重負責，維護和平衡雙方的利益，員工價值評價是人力資源管理的重點和難點，同時它往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關注價值創(chuàng)造，一味強調員工付出，甚至很少注意對員工創(chuàng)造的價值進行評價。
由上述評價體系的發(fā)展階段可以看出，不同的評價體系都有各自傾向的要點，也有各自的優(yōu)點和缺點，使用的企業(yè)自然也各不一樣。所以，企業(yè)選擇和建立價值評價體系時應該做到以下三點：
1.首先應該結合自身發(fā)展階段，認真思考自身發(fā)展過程中是否已經為價值評價體系的建立奠定好基礎，反思自身是否具備建立價值評價體系的條件。當企業(yè)處于一個較高的發(fā)展階段后，內部軟實力會慢慢成長壯大，企業(yè)文化逐漸走向穩(wěn)定，所選員工的素質往往也會比較高。例如，世界500強企業(yè)的公司制度、運作流程和組織架構都比較完善，具備了建立價值評價體系的基礎，其強大的執(zhí)行力也在一定程度上保證了體系建立的效率和效果。而國內的小型企業(yè)可能出在創(chuàng)業(yè)初期，公司內部的制度也很不完善，價值體系建立存在很多的阻力，實施過程也可能會因為自身的局限性而半途而廢。當然，價值體系是否適用于一個企業(yè)，并不局限于此，更重要的是公司是否具備了建立它的基礎和條件。
2.評價系統(tǒng)的建立不是簡單的確立考核指標，其關鍵在于通過崗位評估發(fā)現(xiàn)能夠真正反映崗位價值的價值點。而究竟哪些指標能夠真正地反映出該崗位的價值呢？這需要領導層、核心骨干及善于思考的員工的積極參與，如果企業(yè)條件允許的話，可以和專業(yè)第三方進行合作，效果可能會更好。價值點比較難確定，卻是整個評價體系建立的基礎和關鍵。只有從事相關崗位的員工，才會比較清楚整個崗位的職責和要求。如果其他不明情況的人參與，更多地則是根據自身的直覺和經驗來判斷，必定會導致偏差和錯誤的出現(xiàn)。領導層是決定公司宏觀發(fā)展的重要力量，他們對公司的發(fā)展方向比較清楚；核心骨干和善于思考的員工是在相關崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的員工，他們依靠自身的才華和長時間的奮斗取得了回報，所以他們對公司內部的細節(jié)和微觀發(fā)展往往具有建設性的建議。
3.企業(yè)在建立價值評價體系時應與激勵機制相掛鉤，這樣才能使價值評價體系真正落實到實處。美國著名管理心理學家施恩教授提出“心理契約理論”，他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合�！彼m然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。一般而言，心理契約包含七個方面的期望：良好的工作環(huán)境，任務與職業(yè)取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發(fā)展的機會，晉升。人都是有欲望的，欲望往往激發(fā)人們付出努力獲得更多的回報。所以，單有價值評價體系是不行的，激勵機制也應跟上步伐，形成“火上澆油”的陣勢，讓員工的動力之火越燒越旺。
總之，經過多年的研究，專家們建議：在建立價值評價體系時應結合其自身發(fā)展階段，做好前期準備工作，通過調動領導層、核心骨干等參與的積極性、邀請專業(yè)第三方參與等方式對不同崗位的價值點進行正確的確認與評估，并且在建立的過程中注意與企業(yè)相關激勵機制相聯(lián)系，將價值評價體系落實到實處，建立真正的價值評價體系。
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