Intenna和北京三露廠的合作案例
北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方,一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè),1998年銷售額超過(guò)7億,有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。
實(shí)施后存在一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化,包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決,最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散,雙方只得訴諸法律。
ERP軟件流程定死導(dǎo)致許繼項(xiàng)目失利
許繼項(xiàng)目被po暫停。1998年初,河南許繼集團(tuán)采用symix公司(現(xiàn)更名Frontstep)的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP。從1998年初簽單,到同年7月份,許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組,以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位,基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。
另外,在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去,或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而,計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份,許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化,開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了,而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商,項(xiàng)目暫停,雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月,但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。
Oracle和哈爾濱制藥的合作案例
2002年首次在中國(guó)舉行的Oracle全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(huì)上(OracleWorld),Oracle董事長(zhǎng)兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位國(guó)內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。一位來(lái)自哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“哈藥”)的ERP用戶代表當(dāng)場(chǎng)質(zhì)問(wèn)埃里森,哈藥購(gòu)買(mǎi)了Oracle的ERP系統(tǒng)之后,在實(shí)施中遇到了很大的麻煩,作為軟件供應(yīng)商,Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實(shí)施服務(wù)提供商)?
對(duì)于這一突如其來(lái)的提問(wèn),埃里森沒(méi)有正面回應(yīng)。事后,一位Oracle(中國(guó))公司高級(jí)經(jīng)理就此解釋說(shuō):沒(méi)錯(cuò),哈藥是購(gòu)買(mǎi)了Oracle的ERP系統(tǒng),但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品,哈藥在實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題和Oracle產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)系,而且這些問(wèn)題是由于“不可抗力”引起的——負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“利瑪”)突然爆發(fā)人事變動(dòng),直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中止。
來(lái)自哈藥方面的最新消息表明,哈藥將重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目,并在第二次選擇實(shí)施伙伴上采取謹(jǐn)慎的策略,而在此次決定之前,哈藥要求4家新入圍的咨詢服務(wù)公司,對(duì)哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行ERP培訓(xùn),并且拿出各自的實(shí)施方案來(lái)參與最終的角逐。
英國(guó)ICI因使用SAP而損失2300萬(wàn)英磅
英國(guó)ICI由于一個(gè)失敗的SAP供應(yīng)鏈軟件的實(shí)施,損失了2300萬(wàn)英鎊。ICI的發(fā)言人表示,公司第一個(gè)財(cái)年虧損了1800萬(wàn)英鎊,下一個(gè)財(cái)年將會(huì)損失500萬(wàn)英鎊。
導(dǎo)致虧損的直接原因是知名的Q-Star項(xiàng)目——一個(gè)基于SAP供應(yīng)鏈軟件的項(xiàng)目。在2002年5月底,該系統(tǒng)在原材料從荷蘭發(fā)往4個(gè)地點(diǎn)發(fā)生了定位問(wèn)題,從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。ICI曾希望Q-Star將在2004年節(jié)省2000萬(wàn)英鎊。但一切都付之東流。
耐克采用i2的后果:損失金額=8000萬(wàn)~1億美元
i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛:耐克公司在2001年第三季度銷售損失8000萬(wàn)美元到1億美元,耐克認(rèn)為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。
耐克公司表示,自前一年夏天采用i2-powered系統(tǒng)之后,一些鞋的訂單結(jié)束了兩次,一次通過(guò)新的制度的管理系統(tǒng),一次是舊的訂單管理系統(tǒng) 。
但i2認(rèn)為耐克沒(méi)有按照i2的建議,最大限度地減少定制,以用于鞋類和服裝業(yè)務(wù)的最佳做法,并分階段部署系統(tǒng)。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動(dòng)涉及到數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商和分銷商。
“如果我們的部署是為他們創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)問(wèn)題,為什么我們從來(lái)沒(méi)有通知?”耐克發(fā)言人沒(méi)有就這一問(wèn)題發(fā)表評(píng)論。
誰(shuí)真正犯錯(cuò)?耐克的項(xiàng)目一開(kāi)始只不過(guò)才一年多。Gartner的分析師認(rèn)為不能單純將責(zé)任歸咎于一方,最終的成功取決于合作。
遺憾的是,對(duì)于上列失敗案例,即使是外國(guó)的所謂ERP專家,都避而不談其失敗的主要原因:ERP軟件的品質(zhì)不良。其檢討文章永遠(yuǎn)圍繞在“用戶的操作流程一變?cè)僮、預(yù)算要越多越安全、項(xiàng)目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下!敝惖睦仙U,“用戶的操作流程與世界前500強(qiáng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不符”更是商人在ERP項(xiàng)目失敗后,和用戶的CIO聯(lián)手掩飾不成功主要原因時(shí)的經(jīng)典借口。
綜上,筆者認(rèn)為,品質(zhì)好的ERP軟件,除了滿足基本的功能需求之外,還必須符合“軟件應(yīng)用簡(jiǎn)單、柔性擴(kuò)展方便、易實(shí)施、易維護(hù)、易上線等”必要條件。
另外,通過(guò)以上業(yè)界公知的ERP失敗典型案例還可以發(fā)現(xiàn)ERP失敗的諸多因素: 1.ERP軟件的選型失誤
對(duì)于所有企業(yè)用戶來(lái)說(shuō),從購(gòu)買(mǎi)、選型,以及合同的簽定,到后面的實(shí)施控制,大多都是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是,用戶在購(gòu)買(mǎi)前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請(qǐng)廠商做分析的話,廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析,把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去,這對(duì)客戶是不公正的。為此,用戶必須要請(qǐng)專業(yè)的公司或?qū)<規(guī)椭治鲂枨蟆?/P>
很多企業(yè)由于在選型時(shí)期沒(méi)有意識(shí)到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的,不清楚自己的需求,不了解軟件的功能和廠商的實(shí)力;同樣,技術(shù)專家沒(méi)有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng),而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng),ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前,必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo),提出符合實(shí)際情況的需求,做出全面地規(guī)劃,而不能切不可以盲目地說(shuō)上就上。
從三露的案例來(lái)說(shuō),三露的選型是失敗的?梢哉f(shuō),首先,他們對(duì)自己的需求缺乏認(rèn)識(shí):上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡(jiǎn)單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡(jiǎn)單,就不必買(mǎi)國(guó)外的軟件。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒(méi)辦法接受的,比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國(guó)的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來(lái)講,永遠(yuǎn)都是可解決的,包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。
那為什么技術(shù)人員沒(méi)解決問(wèn)題?是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗,你想讓我改到什么程度,我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話,它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二,他們沒(méi)有很好地對(duì)MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解,在當(dāng)時(shí)來(lái)講,在中國(guó)沒(méi)有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu),而且沒(méi)有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下,用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國(guó)企業(yè)的需求,肯定會(huì)有問(wèn)題。
選型失誤之三,缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP不到半年的時(shí)間,就開(kāi)始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整,勢(shì)必需要對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和再實(shí)施,其調(diào)整成本是巨大的,而且對(duì)軟件的可擴(kuò)展性要求非常高,symix否這個(gè)實(shí)力和功能暫且不談,許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析,導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實(shí)施上馬前就中途夭折,實(shí)在可惜! 2.ERP系統(tǒng)實(shí)施商的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不足
從三露案例來(lái)說(shuō),其失敗的另一原因在于對(duì)實(shí)施商的選擇。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段,但它可能對(duì)管理軟件的概念并不是很清晰,因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的,人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此,他們沒(méi)有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程,而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程,更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作,而不是一些計(jì)算機(jī)人員。 3.ERP咨詢顧問(wèn)缺乏穩(wěn)定性
ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中,一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響,高層變動(dòng)大,甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”,有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來(lái)一大批“新人”,工作重新做起,幾次反復(fù),嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。
“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火,殃及池魚(yú),整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被po終止。所以,在ERP選型的同時(shí)也包括對(duì)ERP實(shí)施商的慎重選擇,必須對(duì)實(shí)施商的實(shí)施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。 4.把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束
ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目,“上線”并不是終點(diǎn),而是一個(gè)新旅程的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō),ERP項(xiàng)目的先期投資非常大,而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì),用了15~30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”,怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員,可以保障ERP的應(yīng)用,處理應(yīng)用中的瓶頸問(wèn)題,改進(jìn)系統(tǒng),并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。 5.缺乏綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
由于ERP項(xiàng)目的實(shí)旌是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,在實(shí)施過(guò)程中滲透性極強(qiáng),涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展,生產(chǎn),經(jīng)營(yíng),產(chǎn)品開(kāi)發(fā),工藝,財(cái)務(wù)各部門(mén),幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域,ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。
如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展,制定好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃;如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)不合理的流程提出重組意見(jiàn);如何與企業(yè)高層及時(shí)會(huì)話,促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組,提高企業(yè)的管理水平;如何督促咨詢顧問(wèn),制定分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù),措施和績(jī)效考核,每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料,這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。
但是,隨著我國(guó)近幾年掀起的ERP高潮,一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單,但如何組織實(shí)施,確保實(shí)施顧問(wèn)的質(zhì)量,就顯得力不從心。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì),導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。 6.沒(méi)有充分發(fā)揮整合信息的威力
ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門(mén)之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購(gòu)、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來(lái),而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門(mén)的。比如對(duì)一個(gè)產(chǎn)品制造商來(lái)講,這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫(kù)存有多少原材料,生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品要消耗多少成本,現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單,等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息,實(shí)際中的疑問(wèn)卻是:我們需要這么多的信息嗎?我們?cè)撊绾卫眠@些信息?
三露廠的嘆息,哈藥的無(wú)奈,和許繼的憂郁,都正在成為過(guò)去。但事情遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。由于市場(chǎng)交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展,使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù),雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn),但我們沒(méi)有理由因此而拒絕信息化的潮流,因此對(duì)信息化敬而遠(yuǎn)之。
我們現(xiàn)在所能做的是:盡量多地研究失敗,吸取教訓(xùn),并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因,借鑒其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),指導(dǎo)我們未來(lái)的實(shí)踐工作。
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