對于ERP系統(tǒng)與BRP之間的聯(lián)系，話題發(fā)起者ITPUB版主“l(fā)ogi”首先拋磚引玉的發(fā)起了第一個看法，他認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化還是有區(qū)別的，重組是重大的，核心的流程變更，以適業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；而優(yōu)化是持續(xù)的，增量式的改善。
通常來說，如果ERP管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程、行業(yè)化流程跟自己的業(yè)務(wù)流程重大差別，而自己的企業(yè)是想跟標(biāo)準(zhǔn)化、行業(yè)化的流程看齊的，則需要做業(yè)務(wù)流程重組，而且通常 在上ERP之前，或者實施ERP的時候。如果ERP的流程與自己的企業(yè)業(yè)務(wù)流程差異不大，或者企業(yè)最終決定以自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，則可能 “優(yōu) 化”更為合適。還有一種情況是，企業(yè)在上了ERP之后的若干年后發(fā)生了重大的業(yè)務(wù)變化，比如產(chǎn)品、市場、競爭情況等等。這時可能也需要業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng) 新的業(yè)務(wù)要求。
網(wǎng)友“kfia”是一名ERP系統(tǒng)從業(yè)人員，他透露雖然自己做過ERP管理系統(tǒng)，但并沒有做過BPR，他認(rèn)為，BPR軟件和ERP軟件是相輔相承的，ERP實施失敗，流程不暢 是一個很關(guān)鍵原因。BPR就是結(jié)合現(xiàn)狀，把業(yè)務(wù)流程重新規(guī)劃，對ERP的實施是非常有幫助的，但是實施完BPR后，BRP的實施效果需要鞏固，如果純粹的 手工作業(yè)，估計半年一過或者人員一流動，效果就會下降，那么就需要一個工具來來鞏固BPR的效果，這個時候ERP或者OA就成為BPR的一個載體，同樣， 有了固化的流程，實施ERP就非常輕松了。但是會存在這樣子一個問題，BPR的流程是否全部能在ERP管理系統(tǒng)或者OA中體現(xiàn)這顯然不行，這就是未來ERP的一個 發(fā)展方向，跟BPR結(jié)合。
網(wǎng)友“shenzhen_sap”指出，業(yè)務(wù)流程重組故名思議就是針對流程的重新定義， 而優(yōu)化則是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上進行修修補補。 重組后的流程可能和現(xiàn)有流程完全不同， 而優(yōu)化后流程則仍然使用原有流程， 只是流程更能符合業(yè)務(wù)的發(fā)展及效率。 無論是重組還是優(yōu)化最終的目的都是要出來一套與公司業(yè)務(wù)的核心相匹配， 就像你拿GOOGLE的放在MS的， 雖然這套流程對GOOGLE可能是最好的， 但未必對MS有效， 同時這樣的流程能夠讓企業(yè)無論在競爭力還是效力上都有較大的提升。 ERP只是系統(tǒng)管理工具，。
應(yīng)該是在BPR上面， 也就是BPR在ERP的底層， 類似于數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件一樣， 數(shù)據(jù)庫是在軟件的上面， 是底層核心， 至于哪個先上哪個后上， 如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)足夠優(yōu)化， 那可以直接上ERP, 然后再實施的過程中再作相關(guān)細(xì)化， 如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程還是很舊有的模式， 則可以先進行BPR, 再進行ERP, 當(dāng)然這個企業(yè)有足夠的BPR人才， 另一種就是BPR和ERP同時實施， 這樣可以借助外部顧問先進的技術(shù)和理念對公司業(yè)務(wù)流程進行重組或優(yōu)化。
ERP管理系統(tǒng)通常都是標(biāo)準(zhǔn)模式， 而這套標(biāo)準(zhǔn)模式有先進的地方也有落后的地方， 企業(yè)應(yīng)該在實施ERP管理系統(tǒng)前就對這套ERP有所了解， 知道ERP標(biāo)準(zhǔn)流程和現(xiàn)有企業(yè)流程的差異， 再進行對比， 剃除缺點保留優(yōu)點， 可以說ERP標(biāo)準(zhǔn)模式能作為一個模板， 在這個模板上面， 企業(yè)將自有的業(yè)務(wù)流程往上面放， 多出來的是不是有必要保留。 如果有就在ERP管理系統(tǒng)上面定制自有的， 如果沒有必要直接砍掉， 少的則看看標(biāo)準(zhǔn)模式是不是適合公司發(fā)展， 如果保留下來對公司有什么影響，砍掉又有什么樣的影響， 當(dāng)然這里面都必須有一個極富經(jīng)驗的人來決定。
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