民營企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和社會就業(yè)的貢獻越來越顯著。在我們接觸的企業(yè)咨詢案例中，民營經(jīng)濟表現(xiàn)出四個共性特點，一是基本上每個省、每個城市都涌現(xiàn)了一批領頭的民營企業(yè)，年產(chǎn)值從幾億元到幾十億元不等，成為推動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的重要力量。二是這些領頭民營企業(yè)過去獲得發(fā)展的主要驅動因素是遠見卓識的領導、對市場機會的良好把握。三是到一定階段后這些領頭的民營企業(yè)或多或少出現(xiàn)了發(fā)展停滯、甚至倒退的現(xiàn)象，表現(xiàn)出明顯的發(fā)展瓶頸。四是盡管近幾年民營企業(yè)對專業(yè)人才的吸引力正在加強，但在傳統(tǒng)的人事管理政策和制度的限制下，引進人才的專長發(fā)揮大打折扣。
民營企業(yè)發(fā)展的一個重要瓶頸在于人力資源管理體系。本文總結了民營企業(yè)人力資源管理的典型問題，結合咨詢案例深刻剖析內在原因，并提出了解決方法。
一、民營企業(yè)人力資源管理瓶頸的表現(xiàn)
與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內優(yōu)秀標桿企業(yè)相比，民營企業(yè)員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個方面。
首先是中高層流失嚴重。一般說來，能成為當?shù)孛駹I企業(yè)領頭羊的企業(yè)領導非常注重避免“任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機會考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點關注在外企或標桿企業(yè)中的核心骨干和高學歷管理人員，并引進了許多專業(yè)人才和管理人才。但在實際工作中，這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難、甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。在一個大型民營房地產(chǎn)企業(yè)，在05年70多位核心中高層人員主動離職的就有15人，離職率高達20%。這些人的流失不僅帶走了技術秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重地影響了工作的連續(xù)性和工作質量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴重損失。
其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎相對好一些的民營企業(yè)已經(jīng)引入績效考核，但在考核指標設置、考核周期、考核主體等方面不夠專業(yè)，沒有建立起業(yè)績導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標和個人工作目標統(tǒng)一起來。而考核結果僅限于獎金發(fā)放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結合實際工作的績效改進反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養(yǎng)體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無從保證。
第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒有產(chǎn)生合理回報。為了從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才、保留內部員工，民營企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了有競爭力的待遇標準。但往往缺乏科學的、保證內部公平的分配機制，使得員工的潛力并沒有充分發(fā)揮。如果再考慮成本控制、質量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中這些企業(yè)的利潤不會高，從股東角度看對員工的高薪投入并沒有產(chǎn)生合理回報，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。
二、民營企業(yè)人力資源管理瓶頸的深入剖析
如果將企業(yè)看作市場競爭中的自主生態(tài)系統(tǒng)，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產(chǎn)出不高等都不簡單是人力資源管理方面的問題，而應歸結到企業(yè)方向、系統(tǒng)結構和個體動力等的問題。
企業(yè)戰(zhàn)略的不清晰是導致人力資源問題的根本原因。這些民營企業(yè)往往沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略思想也只是在個別高層管理人員的腦海中，并沒有清晰表達出來成為企業(yè)全體共同認可的發(fā)展方向。與此向矛盾的是，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發(fā)展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心人員早已解決溫飽問題，而追求長期事業(yè)目標的自我實現(xiàn)和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰(zhàn)略思路的前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏對事業(yè)長期發(fā)展方向的深度參與和實質認同。這種簡單的高薪、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)對這些中高層沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也難談高水準了。在我們接觸的企業(yè)案例中，中高層核心人員的普遍認識是：他們往往與高層管理人員討論一些戰(zhàn)略問題，爭論該不該做某件事而浪費了大量時間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時間長了就會產(chǎn)生惰性、無奈和迷惘。
其次是部門使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關系不明確。因人設崗在民營企業(yè)中很常見，嚴重缺乏系統(tǒng)的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業(yè)務分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務管理會計職能等發(fā)揮嚴重不足就比較常見。落實到具體崗位，在崗位職責不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實現(xiàn)價值的有效程度。
另外在薪酬考核上缺乏科學的方法，無法實現(xiàn)內部公平，也就無法充分調動員工積極性。很多民營企業(yè)開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結果就是“干好干壞一個樣”。盡管很多員工剛進企業(yè)也很有抱負，但干得多出錯機會也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻和績效反而不會得到公正評價，長遠就影響了積極性，出現(xiàn)能混就混的觀望狀態(tài)。另一方面，很多企業(yè)的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調動下級缺乏應有的權威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調動卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。
總之，具有這些特點的民營企業(yè)還是基于領導者的傳統(tǒng)感覺下的經(jīng)驗管理，無法充分發(fā)揮員工的積極性。
三、解決方案
為了實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理向科學管理的過渡，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，充分發(fā)揮相關崗位和核心骨干的能力，必須基于系統(tǒng)思路解決人力資源管理瓶頸。
第一步是系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，組織力量將老板的發(fā)展思路清晰表達出來，并結合系統(tǒng)的外部市場分析、競爭分析、客戶分析以及內部資源能力評價，補充和調整發(fā)展戰(zhàn)略，作為公司一切行動的指南和目標。然后分析業(yè)務模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。
然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，明晰支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的重點職能和核心崗位，調整組織架構，給予足夠的組織保障，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制，配以適當?shù)闹贫龋_保合理的集權和分權。
并基于科學的方法調整薪酬激勵機制和績效管理辦法，實現(xiàn)員工對績效的客觀認識、對薪酬滿意的自我公平、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的內部公平，將員工發(fā)展目標有效統(tǒng)一到公司發(fā)展目標上來。
同時，高層領導同步調整工作重點，從具體業(yè)務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過選拔合適總經(jīng)理、建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內充分放權，發(fā)揮下屬積極性，解放自己的時間集中思考戰(zhàn)略問題，促進企業(yè)的跨越式發(fā)展。
整體看來，民營企業(yè)的人力資源管理瓶頸絕不僅僅歸咎于傳統(tǒng)的人事管理，必須在系統(tǒng)的內外部機會和能力分析指導下，制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，明確支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障和人力資源政策措施，確保企業(yè)實現(xiàn)良性發(fā)展，從靠抓機會發(fā)展向按照市場規(guī)律辦事、依靠管理體系發(fā)展的順利轉變。 ..
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