把自己的產(chǎn)品做好是所有企業(yè)的共識，看來從某個角度來說， 企業(yè)具有相同的互聯(lián)網(wǎng)思維，因此，互聯(lián)網(wǎng)思維并不是企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因。既然不是互聯(lián)網(wǎng)思維的原因，大家應(yīng)該會不約而同地將管理模式存在區(qū)別這個問題，作為企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因。 

    如果你問10個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，有9個都會認為傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的區(qū)別在于管理模式。因此，當傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗，十有八九的人會把這個原因歸結(jié)于管理模式存在問題。 

    一般的認知上，大家給互聯(lián)網(wǎng)公司管理模式貼的標簽：人性化、開放、自由、彈性工作制、不用打卡。對應(yīng)傳統(tǒng)企業(yè)的標簽就是：非人性化、管理嚴格、打卡、不自由。 

    但實際呢?我們了解到，許多已經(jīng)具備一定規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其管理非常嚴格、標準化，尤其是針對市場、銷售、地推團隊，相對于傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)過之而不及。而這些企業(yè)對于產(chǎn)品、技術(shù)這類需要創(chuàng)造性思維的員工，相對自由一些，也比較寬松。但是我們發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)，例如機械制造行業(yè)，設(shè)計、研發(fā)工程師也是有特殊待遇，公司對其管理也是非常的寬松。規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)并沒有太大的區(qū)別。 

    那么中小企業(yè)呢，差別確實比較明顯。因此許多互聯(lián)網(wǎng)公司在管理模式上下文章，來吸引人才，我們來分析一下原因。 

    我們在提供互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型咨詢的過程中，曾與大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)接觸，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)起步資金不是很寬裕，再加上企業(yè)人員少，他們?yōu)榱四軌蜃屍髽I(yè)迅速成展，讓員工加班幾乎成為了創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部的共識。在北京，晚上加班是常態(tài)，員工通常很晚到家。晚上休息時間短，員工心里自然不服。為了平復(fù)員工的心態(tài)。所以推出彈性工作制度，實際上并不夠彈性。如果老板發(fā)現(xiàn)員工很晚來上班，一般不會有好臉色。 

    還有打卡制度。一般的創(chuàng)業(yè)企業(yè)并沒有加班費。既然沒有加班費，那么員工遲到了也沒有扣工資的理由。所以早上打卡并沒有什么實際意義。 

    也許有人會說，加班有調(diào)休，但是真正享受到調(diào)休待遇的又有幾個?其實所謂的調(diào)休只是企業(yè)為撫慰民心打出來的幌子。當員工想調(diào)休的時候，老板經(jīng)常會以各種各樣的理由來阻止員工調(diào)休，因此，很少有人能夠?qū)崿F(xiàn)調(diào)休的愿望。 

    所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)都一樣，當企業(yè)無法為員工提供很好的福利時，只能借助一些其他的方式來彌補。當企業(yè)達到一定規(guī)模后，必須通過精細化管理來提升效率。但是鑒于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屬于朝陽行業(yè)，企業(yè)為了能夠吸引更多優(yōu)秀的管理人才，愿意去嘗試甚至接受新的管理思想。這一點，相對于一些傳統(tǒng)企業(yè)會有不同。 

    因此，導(dǎo)致行業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因并非是行業(yè)本身之間存在著差別。其實是管理者和企業(yè)狀況的不同，從而導(dǎo)致管理模式存在差別，最終致使企業(yè)轉(zhuǎn)型成功率低。

 那么，如果管理不是導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的罪魁禍首，那是什么使得企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率如此低? 

    關(guān)鍵因素是人。首先是企業(yè)負責人，他要將大部分精力放在原有業(yè)務(wù)上，如果兼管新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，難免顧此失彼。一般做法是找職業(yè)經(jīng)理人。但是，由于新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)存在很多不確定因素，需要大量的測試和驗證工作，對于負責人的要求極高，并且需要全身心的投入，而職業(yè)經(jīng)理人的特點，決定了其不適合創(chuàng)業(yè)型團隊或企業(yè)。 

    舉個簡單例子，我們常說企業(yè)不愿意拿過多的資金投入新產(chǎn)品。我們在做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品時，報預(yù)算為200萬，而企業(yè)在對待實際投入時，獲取資金的道路困難重重。如手續(xù)多，企業(yè)遇到問題就退縮等。但是，你是否想過，你在創(chuàng)業(yè)時，找天使拿個200萬有多難，恐怕比說服企業(yè)老板投資要難多了。你是否會因為難，就不去融資，不去與投資人溝通?我想大概不會。作為職業(yè)經(jīng)理人，和老板談了兩次，老板猶猶豫豫不想投入，又有多少人會不斷地分析問題所在，改變策略，繼續(xù)與老板協(xié)調(diào)。如果你真像自己創(chuàng)業(yè)融資那股勁去做，你會發(fā)現(xiàn)老板比投資人慷慨多了。 

    所以，職業(yè)經(jīng)理人，以及團隊的心態(tài)和工作方式導(dǎo)致了最終傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的失敗。那么，為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，互聯(lián)網(wǎng)人首先會把問題歸咎于企業(yè)管理問題，這個很容易理解，越是高端人才，越不希望在自己的職業(yè)履歷上留下污點，另外，為失敗找借口，也是大多數(shù)人的習(xí)慣。 

    那么，企業(yè)團隊成員應(yīng)該保持怎樣的心態(tài)呢? 

    對于心態(tài)，一般人認為良性的、建設(shè)性的心理準備狀態(tài)能為企業(yè)帶來成功。這種積極的處事方式似乎成了人們對于成功者的共識，其實不然。上文說到的職業(yè)經(jīng)理人，也算是團隊成員之一。職業(yè)經(jīng)理人在融資時，也積極去嘗試了，可是他沒能獲得老板的認可;換種可能，他一步步分析問題所在，但是你也知道，有些東西越深入研究越發(fā)現(xiàn)問題的繁復(fù)無常，他為公司的未來擔憂，覺得自己的公司的實力不適合，這是一種消極的做法，但是卻能避免盲目的積極帶來的錯誤。心態(tài)本無正誤之分，需要辯證地看待。