管理咨詢和管理改革過程中，難度最大的，最容易實施變形的，也常常是與流程和組織結(jié)構(gòu)改革相配套的績效管理改革�？偨Y(jié)分析企業(yè)績效管理存在的基本問題，可以從以下四個層面著手：
（1）績效管理的定位 我為什么要先談定位問題呢？因為不同的定位必然會帶來不同的考核方法和不同的考核效果。 目前，企業(yè)的績效管理，在執(zhí)行 過程中，常常變成了績效考核。包括 一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案�？冃Э己说哪康�，主要用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配，體現(xiàn)薪酬的公正性。這些指標(biāo)往往關(guān)注于企業(yè)財務(wù)報表中的局部問題，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持性不足。
對績效管理定位的片面性，是導(dǎo)致企業(yè)管理激勵性差，管理改革難以成功的重要原因。由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。
這種以偏蓋全的考核容易導(dǎo)致這樣的結(jié)果：企業(yè)年年都能夠完成甚至超額集團下達的指標(biāo)，但市場競爭力并沒有因此增加。各部門考核成績都很優(yōu)秀，而企業(yè)績效卻沒有很大的改觀。 按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，績效 考核的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的控制，通過績效管理結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善，從而推動企業(yè)員工共同努力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將績效考核的 結(jié)果用于確定員工的晉升、獎懲和各種 利益的分配。 目前，很多企業(yè)都把績效考核簡單定位于一種利益分配的依據(jù)和工具，這雖然有助于轉(zhuǎn)變員工的職業(yè)意識，但也會產(chǎn)生一些消極的后果，例如，員工把績效管理簡單地理解為“罰錢”制度。
完整的績效管理過程包括：績效目標(biāo)的確定、績效指標(biāo)的產(chǎn)生和績效的考核監(jiān)控。這是一個循環(huán)上升的過程�？冃Э己耸瞧渲械囊粋�重要環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全面內(nèi)容。 績效管理的定位，關(guān)鍵詞：指標(biāo)反饋、改善、激勵。
（2）績效管理的管理結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是黨政工團和職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時間沖突，考核內(nèi)容重疊，考核過程形式化，且政出多門。 而在新興企業(yè)中，績效管理又簡單地成了人力資源部的工作，考核重點集中在行為績效，而對工作的實質(zhì)內(nèi)容的評價，常常是通過間接地、上下級“評分”的方式完成。我認(rèn)為，一些企業(yè)或咨詢公司推行的所謂360°管理考核體系，是對360°管理理念的機械化理解，其結(jié)果是耗時費力，沒有多少實際價值。
在績效管理過程中，不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對其進行管理，才是最為高效的。指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。所以，在績效責(zé)任的分解和反饋過程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關(guān)系。
因此，在制造業(yè)企業(yè)中，我更傾向于將綜合管理部或企劃部，設(shè)定為企業(yè)績效管理的歸口管理部門，而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部，完成行為績效考核和績效獎金分配。因為只有綜合管理部或企劃部，才擁有協(xié)調(diào)企業(yè)資源的能力，才擁有戰(zhàn)略實施的歸口管理職責(zé)。 績效管理的管理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵詞：歸口管理、輔助管理。
（3）績效管理的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)） 一般來說，績效指標(biāo)包括兩個組成部分：一部分是對工作結(jié)果的評價，稱 為任務(wù)績效；另一部分是在工作過程中的表現(xiàn)，稱為周邊績效。 對任務(wù)績效的評價通�？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本等指標(biāo)來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結(jié)合的方式進行評價。從而使績效指標(biāo)形成一套體系。 雖然各個企業(yè)都有績效指標(biāo)體系，但如果考慮績效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進作用，就會發(fā)現(xiàn)：選擇和確定什么樣的考核指標(biāo)是一個重要的和難于解決的問題。
例如：一些企業(yè)的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面單一化、片面化，關(guān)注細(xì)節(jié)，而忽視重點，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。 因此，在企業(yè)咨詢時，我常常會將目標(biāo)管理、責(zé)任成本、BPR等概念引入到績效指標(biāo)的設(shè)計過程中來，目的是使績效指標(biāo)的設(shè)計在真實地反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求的同時，也易于實施和操作。 績效管理指標(biāo)，關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、責(zé)任、定量、定性。
（4）績效管理的管理周期
我在這里提出的管理周期，是指企業(yè)要多長時間對績效管理進行一次完整的考核、反饋和評價。 目前，由于企業(yè)開展績效管理的目的主要是用于指導(dǎo)獎金的分配，因而考核期往往與獎金分配周期保持一致。 在實踐中，我將管理周期分為兩層：第一層是評價周期，可以與獎金分配周期保持一致。評價周期主要適用于設(shè)定周邊績效指標(biāo)和部分任務(wù)績效指標(biāo)的管理周期。
第二層是指標(biāo)周期，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期，可以分別按月、季或年設(shè)定或累計。 通常，評價周期比大部分指標(biāo)周期要長一些。例如，對于周邊績效的指標(biāo)的管理周期，通常是半年或一年，因為這些關(guān)于員工的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論。分層設(shè)定管理周期的價值在于：在適宜的時間段內(nèi)，考核者對被考核者的工作產(chǎn)出形成較清晰的記錄和分析意見，便于快速響應(yīng)和改善，避免績效管理評價的滯后風(fēng)險。 ..
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