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北京企業(yè)ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中存在的問題

偉創(chuàng)軟件 -> 北京企業(yè)ERP系統(tǒng)
ERP系統(tǒng)驗收時應該注意哪些問題;ERP系統(tǒng)實施中最可怕的是需求變更;企業(yè)ERP實施中問題分析;淺析如何做好ERP數(shù)據(jù)遷移;成功ERP項目管理的關鍵控制點;ERP系統(tǒng)將從核算型走向控制型;ERP的主要特點;數(shù)據(jù)倉庫技術在ERP中的應用;目前ERP在企業(yè)應用中存在的問題;..

如何有效維護ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全

偉創(chuàng)軟件 -> 北京企業(yè)ERP系統(tǒng)
上飛機之前都需要過安檢,哪些東西是能帶的,哪些東西是不能帶的,還有一些東西是限量攜帶的。當然,最重要的一點是需要核實你本身與證件是否匹配,甚至會查詢過往有沒有相應的不良記錄,如欠債被限制消費的,有過歷史犯罪記錄的,在逃被通緝的等等。乘客上飛機要安檢,那同樣的也可以思考一下:ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否要做一些安檢呢?..

中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的應用

偉創(chuàng)軟件 -> 北京企業(yè)ERP系統(tǒng)
中小企業(yè)ERP的應用;ERP在企業(yè)管理中的作用;ERP系統(tǒng)與準時生產(chǎn)的結合;個性化ERP的發(fā)展;ERP系統(tǒng)使用越來越少的因素;ERP系統(tǒng)在財務管理中的應用;ERP在電子商務中的應用;企業(yè)與應用ERP的關系;ERP在企業(yè)中的應用;..


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培訓管理是成功實施ERP系統(tǒng)重要因素

作者:佚名  來源:網(wǎng)絡

      隨著ERP系統(tǒng)應用的日漸普及,人們對于實施ERP的神秘感和挫折感正逐漸淡去,而代之以一種更理性的態(tài)度,去尋找成功實施的正確方法。在這里,作者根據(jù)自己多年的實施經(jīng)驗從實施策略、組織機構、人員配置、培訓工作等幾個要素方面做一下總結:

      要素之一實施過程中要講究策略 首先、做好項目實施的總體規(guī)劃。在項目開始實施前,首先要做好項目實施的整體計劃,各分項目的實施都應在整體計劃所劃定的框架內進行,以保證整個項目實施的協(xié)調一致。企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀,明確引入ERP項目的目的,這樣選型和實施都會做到有的放矢。ERP實施與做板凳其實是一樣的,不要總想得到最完美的。 在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時,首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭,你必須堅守己見,選擇適合自己的、在行業(yè)內成功使用的ERP產(chǎn)品。

      其次、充分利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源。在保證項目整體先進、合理的前提下,盡量利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件狀況,提供接口與企業(yè)的ERP系統(tǒng)集成,并且充分利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù),以避免重復勞動、給企業(yè)帶來不在計劃中的支出。再次、ERP系統(tǒng)采用分步實施的策略。

      實施ERP這樣一個大系統(tǒng),涉及到人力、物力、財力的消耗都比較大,因此在遵循“滿足需求、先進、科學、符合實情”原則的前提下,采用“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅動”的實施策略是非常必要的。 第四、認真進行數(shù)據(jù)準備工作。ERP系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備。可以說數(shù)據(jù)準備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行并認真對待。

      ERP系統(tǒng)試運行前的數(shù)據(jù)準備是一個相當繁瑣的工作,是一個系統(tǒng)工程,它直接決定著企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗。為此實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)一把手和信息化負責人一定要做好有關數(shù)據(jù)準備的管理工作,同時有關參與人員也應該做好密切的配合工作,最終保證企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實施,并企業(yè)帶來競爭力和經(jīng)濟效益。

      第五、人機并行時間不宜過長。并行時間越短,ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因: 
             1、并行時期,工作量是很大的,時間長了,業(yè)務人員都干疲了,甚至會對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生反感情;

      2、并行時期業(yè)務部門一般都是先做舊系統(tǒng)的,再做ERP系統(tǒng),這時他們并沒習慣看ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù),而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準,所以ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有可能得不到及時跟蹤,時間長了,ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的垃圾會越來越多,甚至變成了一套無用的系統(tǒng);

      3、并行時期,為核對ERP系統(tǒng)余額與舊系統(tǒng)余額,必須指定截數(shù)點,將業(yè)務停下來進行核對。 當出現(xiàn)差異時還需調整,這是要花費一定的時間的,所以每月都會有補數(shù)、入數(shù)的過程,相當于經(jīng)常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成,如果月月如此,業(yè)務人員會很累的。

      最后、重視高層領導在項目中的作用。對于ERP項目需要解決高層面的生產(chǎn)和經(jīng)營管理問題時,企業(yè)高層必須與項目保持十分密切的關系。比如需要解決庫存控制、成本各項目和各階段的控制、生產(chǎn)和投資決策等等對生產(chǎn)經(jīng)營決策有重大影響的問題。如果對這樣的層次需求企業(yè)高層重視不夠或參與程度不夠,會造成底層的互相扯皮推委,并且使一些問題的解決沒有連續(xù)性,最后又推翻原來的解決方案。

      往往一些企業(yè)做ERP項目時,解決問題的目標訂的很高,但是,不注重企業(yè)本身的條件,如本身的素質、高層對項目的認識、高層對項目的參與程度、可能達到的效果都未考慮成熟。所以結果與愿望相差很大。ERP系統(tǒng)的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。是企業(yè)管理模式、管理思想、管理方式的一場變革,沒有企業(yè)決策者對這一巨大工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明,高層領導的承諾是企業(yè)成功實施ERP的關鍵,主宰著系統(tǒng)的成功與失敗。

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