一個(gè)汽車生產(chǎn)企業(yè)，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)包含沖壓廠、焊裝廠、涂裝廠、總裝廠，有實(shí)力的工廠還會(huì)有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)廠。從整個(gè)汽車產(chǎn)品生命周期（產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段除外）來(lái)看，經(jīng)過(guò)沖壓、焊裝、涂裝、總裝等工藝形成汽車整車產(chǎn)品后，再通過(guò)銷售和物流環(huán)節(jié)到達(dá)用戶。以下討論的關(guān)于ERP管理系統(tǒng)實(shí)施問(wèn)題也將以該生產(chǎn)和銷售模型為基礎(chǔ)來(lái)展開(kāi)。

      汽車行業(yè)ERP管理系統(tǒng)實(shí)施時(shí)需要關(guān)注的問(wèn)題

     （1）人員、部門(mén)和數(shù)據(jù)的管理。

     對(duì)于這種模型的汽車生產(chǎn)企業(yè)的ERP管理系統(tǒng)實(shí)施，不同的顧問(wèn)公司都會(huì)依據(jù)某一個(gè)系統(tǒng)提出不同的實(shí)施方法。但是，在整個(gè)汽車生產(chǎn)、銷售過(guò)程中，涉及到多個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有掌握不同技術(shù)的人，每個(gè)人都有相應(yīng)的職責(zé)。因此，一個(gè)汽車廠的ERP系統(tǒng)的實(shí)施所涉及到各種各樣的問(wèn)題大多是人和流程的問(wèn)題。

     此外一輛汽車是由成千上萬(wàn)個(gè)零件構(gòu)成的復(fù)雜的整體，這些零件又分布在不同的供應(yīng)商或是汽車企業(yè)的合作伙伴那里。在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)線上，為了滿足不同客戶的需求以及能準(zhǔn)時(shí)將產(chǎn)品交付到客戶手里，ERP管理系統(tǒng)會(huì)按照客戶要貨的計(jì)劃要求來(lái)安排生產(chǎn)，這個(gè)時(shí)候必然產(chǎn)生不同配置車型的混線生產(chǎn)。品種的多樣性決定了多部門(mén)、多協(xié)作廠商必須很好協(xié)同工作。這種情況下，管理人員的負(fù)擔(dān)加重，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)包含著人員、部門(mén)、汽車零部件控制及相關(guān)計(jì)劃和作業(yè)的控制，問(wèn)題也隨之產(chǎn)生。

    （2）制造過(guò)程協(xié)同和計(jì)劃。

     汽車生產(chǎn)一般由數(shù)以千計(jì)的零部件經(jīng)過(guò)復(fù)雜的自動(dòng)化生產(chǎn)裝配過(guò)程制造出來(lái)。效益好一些的工廠其生產(chǎn)節(jié)拍通常為60秒左右，這就要求ERP管理系統(tǒng)在汽車的供應(yīng)鏈中要有很強(qiáng)的計(jì)劃執(zhí)行能力和協(xié)同工作能力。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，必須準(zhǔn)確計(jì)算出準(zhǔn)時(shí)交付客戶車輛所需要的生產(chǎn)節(jié)拍；供應(yīng)商按照生產(chǎn)節(jié)拍去安排他們的送貨計(jì)劃。如果涉及到協(xié)作單位，企業(yè)就需要考慮是否能夠采購(gòu)回來(lái)；還要考慮如運(yùn)輸、協(xié)作單位的能力、設(shè)計(jì)等問(wèn)題，當(dāng)然成本也是不能忽略的。這也就是所說(shuō)的協(xié)同制造。

    （3）數(shù)據(jù)整理及管理。

     在汽車行業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)過(guò)程中首先要處理好數(shù)據(jù)收集與整理。在ERP管理系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性比較強(qiáng)，通過(guò)仔細(xì)分析所有收集到的數(shù)據(jù)的合理性和準(zhǔn)確性，就可了解問(wèn)題所在。例如物料采購(gòu)數(shù)據(jù)不合理，可能導(dǎo)致采購(gòu)不當(dāng)；倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)不合理。可能導(dǎo)致物料庫(kù)存不當(dāng)。

     數(shù)據(jù)管理也是不容忽視的。項(xiàng)目實(shí)施初期會(huì)收集靜態(tài)數(shù)據(jù)，一旦這些數(shù)據(jù)進(jìn)入運(yùn)行階段，就變成相對(duì)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)。設(shè)計(jì)的變更引起的物料數(shù)據(jù)變化和某一項(xiàng)革新可能會(huì)影響到物料數(shù)據(jù)或者工作方式、工藝數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)變化，需要有一個(gè)很好的日常管理制度去維護(hù)，保證數(shù)據(jù)變更后的延續(xù)與準(zhǔn)確；新產(chǎn)品的研制，需要有一套制度保證在合適的時(shí)間把新數(shù)據(jù)準(zhǔn)確收集并維護(hù)至ERP管理系統(tǒng)。這些都是保證系統(tǒng)正常發(fā)揮其作用的基礎(chǔ)。

   （4）采購(gòu)流程規(guī)劃與定義。

   實(shí)施ERP管理系統(tǒng)過(guò)程中，如何完成好采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制與流程規(guī)劃也是關(guān)注的重點(diǎn)。很多情況下，采購(gòu)人員在培訓(xùn)初期會(huì)針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容提出一些看法。在流程定義期間，采購(gòu)人員會(huì)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)操作，提出他們對(duì)流程的建議。當(dāng)這些看法和建議在系統(tǒng)內(nèi)不能解決，實(shí)施就會(huì)陷入微妙的變化：采購(gòu)流程得以繼續(xù)定義，但是僅僅定義了以財(cái)務(wù)結(jié)算為目的流程，一些管理性流程并未引起注意。最后的結(jié)果就是流程和實(shí)際業(yè)務(wù)兩張皮，系統(tǒng)內(nèi)一套數(shù)據(jù)，采購(gòu)人員自己掌握一套數(shù)據(jù)。