首先，我看過一句話：ERP軟件本身的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于改變業(yè)務(wù)流程的重要性是造成企業(yè)實施ERP不順的根本原因。我很推崇這段話，人是不喜歡改變的，但是ERP卻非要讓他們改變所做的工作。這就是為什么ERP的能力一直得不到充分發(fā)揮的原因。軟件本身的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于改變業(yè)務(wù)流程的重要性。如果你能夠使用ERP系統(tǒng)去促進(jìn)你業(yè)務(wù)流程的話，比如訂單處理，產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸和結(jié)賬，那么你就會看到這個軟件的價值了。但是，如果你只是簡簡單單的裝了個軟件，而沒有改變?nèi)魏稳说墓ぷ鞣绞�，那么你不會看到軟件帶來的任何價值。實際上，由于新裝了人們都不熟悉的系統(tǒng)，而替換掉了人們已經(jīng)熟練了的軟件，最后導(dǎo)致的是更低工作效率。
其次，ERP是一款后臺管理輔助促進(jìn)軟件，它需要記錄，需要條件，產(chǎn)生報表，但需要人去分析，而后為決策提供數(shù)據(jù)支撐。
第三，管理文化差異。就用ERP最主要的財務(wù)模塊來說，為什么絕大多數(shù)企業(yè)都容易實施成功，就是因為世界各國的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、制度都非常相近。中國企業(yè)在改革三十多年以來，已經(jīng)在特定的環(huán)境下形成具有鮮明特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理經(jīng)驗。理念和工具的先進(jìn)和高效不能替代和諧。軍隊的管理體制不能適應(yīng)農(nóng)民的管理。企圖用滲透西方文化烙印的ERP這一種模式把五彩的中國企業(yè)染成一種顏色，不符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。
第四，MRP，這個ERP最最關(guān)鍵的東西，在企業(yè)運(yùn)行的過程中，結(jié)果呢：在什么時候生產(chǎn)什么東西（數(shù)量，時間），如果產(chǎn)能不是制約條件，如果瓶頸資源很突出，ERP（MRP）“跑”出來的中長期的戰(zhàn)略采購計劃和主生產(chǎn)計劃是有很好參考作用的。按照ERP（MRP）的這個計劃，進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的平衡，分析市場需求和企業(yè)能力資源配置，討論業(yè)務(wù)運(yùn)行與財務(wù)供給的平衡。從這個意義上，ERP對于企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)是很有意義的信息化工具。讓人不解的問題是，做這個中長期計劃，EXCEL表格做的應(yīng)該不會比ERP差吧，何苦花那么多錢買這個“雞肋”呢。這就是ERP綁定MRP的主要原因。沒有MRP，ERP不像“ERP”了。
第五，流程，首先，用ERP我們需要方法證明企業(yè)原有的管理流程、生產(chǎn)流程到底哪里錯了，哪些是低效的；其次，我們必須知道企業(yè)的實際狀況能夠適應(yīng)ERP新的管理模式并且能夠提高管理水平。如果不能驗證，上馬ERP無異一場賭博。企業(yè)家就是資本家，以最小的投入換取最大的產(chǎn)出。當(dāng)企業(yè)家無法從ERP里看出短期收益，企業(yè)家的支持就會慢慢減弱，所帶來的結(jié)果也顯而易見。
最后，總分總，總結(jié)一下，在沒有找到更好的替代ERP的前提下，不要輕易否定和棄之不用，但要知道ERP不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的原因，而加以改進(jìn)，適應(yīng)，而為公司發(fā)揮更大的效益，還是那句話：行勝于言，知行合一。
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