1、客戶細(xì)化貫徹到底
在整體的CRM變革管理過程中，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部從上到下（包括行長、部門總經(jīng)理和銷售人員等）的所有相關(guān)人員都應(yīng)參與進(jìn)來。在很多情況下，總行的想法或思路必須要與分支機(jī)構(gòu)的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，分支機(jī)構(gòu)的部門負(fù)責(zé)人也必須要與其一線銷售人員進(jìn)行溝通，而且這種溝通應(yīng)該非常清晰。為此，金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部必須要有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來促成這種溝通，從而加速金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部完成變革管理。
專家提出對CRM的另外一種表述，就是使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)“有機(jī)成長”，這會(huì)涉及到三個(gè)不同的維度。金融機(jī)構(gòu)在推動(dòng)有機(jī)成長和CRM應(yīng)用的過程中，必須同時(shí)考慮將市場營銷、IT和人力資源三個(gè)方面進(jìn)行有機(jī)整合。也就是說，在任何行動(dòng)中都要考慮其他兩個(gè)方面對另一方面工作的影響。
更重要的是，金融機(jī)構(gòu)每隔三四個(gè)月都需要對這三個(gè)方面進(jìn)行評估，考察其效果如何，是否出現(xiàn)了問題。這樣做的一個(gè)最重要原因是，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該知道在整個(gè)過程中，自己的投資究竟產(chǎn)生了怎樣的效果，即使是在投資的第一年，投資者也應(yīng)該對投入和產(chǎn)出進(jìn)行分析，而不能只單純投入而不顧效果。
如果在市場營銷、IT和人力資源三個(gè)方面出現(xiàn)不平衡的話，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)CRM項(xiàng)目實(shí)施的不平衡，進(jìn)而有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的最終失敗。CRM工具的成功安裝并不是企業(yè)的目的，通過這一工具實(shí)現(xiàn)市場營銷的成功才是最終目的。國內(nèi)很多金融機(jī)構(gòu)的誤區(qū)之一，在于他們往往只關(guān)注安裝CRM工具的過程，而并沒有真正將CRM工具與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，這必然會(huì)使效果大打折扣。
銀行總行應(yīng)該負(fù)責(zé)控制整個(gè)客戶分類的進(jìn)程。專家強(qiáng)烈建議由部分來自分支機(jī)構(gòu)的人員參與其中，其目的是使CRM最終也能夠在分支機(jī)構(gòu)中順利實(shí)施�？傂械娜蝿�(wù)是對客戶進(jìn)行區(qū)分，并保證分支機(jī)構(gòu)的人員將這種區(qū)分結(jié)果合理反饋到總行。
比如，盡管目前有些客戶還不是一個(gè)有價(jià)值的客戶，但其仍可能是潛在客戶，所以也應(yīng)該作為CRM特別關(guān)注的客戶群之一。分支機(jī)構(gòu)的人員如果能夠?qū)?shí)際情況準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋到總行，讓總行進(jìn)行調(diào)整和安排，就能夠保證科學(xué)合理地進(jìn)行客戶劃分，從而保證成功的實(shí)施。
2、確立“心理里程碑”
目前，全球各大銀行都已引進(jìn)了CRM系統(tǒng)，其中不少取得了成功，但也有很多失敗案例。
專家分析，很多CRM項(xiàng)目的失敗原因有三點(diǎn)：第一，銀行內(nèi)部或其部分分支機(jī)構(gòu)對整個(gè)CRM目標(biāo)沒有很清晰的認(rèn)同，也就是說，銀行的內(nèi)部員工或相關(guān)的CRM人員沒有按照CRM所規(guī)范的行為去完成動(dòng)作；第二，很多CRM項(xiàng)目過多地依賴于IT而不是業(yè)務(wù)。
因?yàn)�，整個(gè)CRM項(xiàng)目的實(shí)施可能會(huì)持續(xù)2～3年，因此，每過一段時(shí)間（如半年或一年時(shí)間）設(shè)立一些項(xiàng)目實(shí)施的里程碑式成果至關(guān)重要。否則如果在前半年或前1年時(shí)間內(nèi)，企業(yè)根本看不到CRM建設(shè)的階段性成果，就會(huì)產(chǎn)生一些心理上動(dòng)搖，從而導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。
另外，不同的渠道需要統(tǒng)一分享客戶關(guān)系管理信息，包括呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)里的信息都能夠被很好地集成在一起。比如，客戶通過呼叫中心尋求服務(wù)，那么呼叫中心就能夠給該客戶安排某一位客戶經(jīng)理或銷售經(jīng)理，在某一個(gè)時(shí)間段與這個(gè)客戶進(jìn)行溝通。而之所以能夠作出這樣的安排，便是依靠呼叫中心的系統(tǒng)預(yù)先了解該客戶經(jīng)理的整個(gè)日常安排，以完成銷售機(jī)會(huì)的相互轉(zhuǎn)移。對CRM軟件工具的選擇，必須基于企業(yè)有清晰的業(yè)務(wù)模型和明確的實(shí)施方法基礎(chǔ)上。
專家強(qiáng)調(diào)，在進(jìn)行CRM項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮如何通過規(guī)范金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部相關(guān)人員的行為來推動(dòng)CRM；其次，還要考慮如何在不同的時(shí)間段達(dá)到不同的效果，分階段地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；再次，金融行業(yè)的最大特點(diǎn)是其必須通過分支機(jī)構(gòu)來吸引客戶和發(fā)現(xiàn)潛在客戶，并開展具體業(yè)務(wù)。
因此，如何在分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)CRM的轉(zhuǎn)型，把分支機(jī)構(gòu)變成以客戶為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)或者組織非常關(guān)鍵。一般而言，沒有任何一家軟件公司能夠滿足客戶提出的所有要求。因此，金融企業(yè)在做CRM之前，首先要搞清自己的目標(biāo)是什么、到底有什么需求、能夠借業(yè)務(wù)管理分析的方法來完成哪些事情，最后再考慮該選怎樣的軟件。 ..
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