中小企業(yè)企業(yè)ERP系統(tǒng) |
ERP管理軟件實(shí)施誤區(qū)分析偉創(chuàng)軟件 -> 企業(yè)ERP系統(tǒng)
多企業(yè)在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中走入了誤區(qū)，所以說，用ERP難，其實(shí)主要就難在實(shí)施上。根據(jù)ERP項(xiàng)目實(shí)施中的親身感受，筆者認(rèn)為以下幾點(diǎn)在實(shí)施中非常重要。首先，ERP管理軟件項(xiàng)目的實(shí)施是為管理者提供一種管理工具，其本身并不是管理目標(biāo)。在ERP管理軟件項(xiàng)目的實(shí)施中，一些企業(yè)往往會進(jìn)入一種誤區(qū)，即認(rèn)為ERP軟件..
ERP系統(tǒng)能為企業(yè)解決哪些問題偉創(chuàng)軟件 -> 企業(yè)ERP系統(tǒng)
對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，往往會遇到這樣的情況：有一段時期緊急訂單特別多，工廠幾乎每天都加班，從早上八九點(diǎn)一直干到晚上還要不停地加班加點(diǎn)生產(chǎn)。尤其對于那些裝配的零部件比較繁雜的生產(chǎn)線來說，由于信息流通不暢，雖然在同一條生產(chǎn)線上，但一個部件的生產(chǎn)車..
淺析高端ERP系統(tǒng)選型的四大階段偉創(chuàng)軟件 -> 企業(yè)ERP系統(tǒng)
市場已經(jīng)比較成熟。但企業(yè)對于ERP軟件的選型仍然存在很多問題，沒有找到一套科學(xué)、實(shí)用的方法論。
通過對多個案例的剖析，作者總結(jié)了一套高端ERP選型方法論。該方法論包含四個階段，即評估需求、確定ERP重點(diǎn)廠商名單、確定ERP產(chǎn)品短名單、評估與招標(biāo)等四個階段，在每個階段都給出具體的工具內(nèi)容和階段工..
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中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施特點(diǎn) |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) |
| 導(dǎo)讀：企業(yè)ERP系統(tǒng) ，中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施特點(diǎn)：業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)。相比于中大型企業(yè)，中小企業(yè)的ERP實(shí)施有著明顯的特點(diǎn)： 目標(biāo)柔韌 IT項(xiàng)目最大的特點(diǎn)就是其需求規(guī)格不容易完整、確切表述。不像蓋大樓，所有的東西部件事先都有確切的設(shè)計圖紙，也不想機(jī)加工，螺釘、螺母的 |
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關(guān)鍵詞：
協(xié)同辦公
ERP軟件
檔案
客戶管理
知識管理
項(xiàng)目管理
合同管理
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中小企業(yè)經(jīng)過成長的初期，大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項(xiàng)目。進(jìn)入成長期后，原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)。相比于中大型企業(yè)，中小企業(yè)的ERP實(shí)施有著明顯的特點(diǎn)：
目標(biāo)柔韌
IT項(xiàng)目最大的特點(diǎn)就是其需求規(guī)格不容易完整、確切表述。不像蓋大樓，所有的東西部件事先都有確切的設(shè)計圖紙，也不想機(jī)加工，螺釘、螺母的規(guī)格都有很好的約定和國家便準(zhǔn)。事先有非常具體的設(shè)計，完工后又有非常好的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，甲方乙方有共同的約定可遵循。而IT項(xiàng)目則不同，其目標(biāo)的柔性很大，項(xiàng)目的范圍不容易確定，用戶所理解的ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商所理解的標(biāo)準(zhǔn)往往有很大的出入。這是因?yàn)椋?br>
第一，用戶經(jīng)常受到經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力的限制，很難確切地、完整地表達(dá)自己的需求，換句話說，客戶往往不知道自己想要什么;
第二，ERP項(xiàng)目實(shí)施過程本質(zhì)上是一種服務(wù)過程，實(shí)施顧問給客戶提供的是服務(wù)，而客戶得到的則是一種體驗(yàn)，客戶體驗(yàn)的感受成為對供應(yīng)商實(shí)施顧問服務(wù)的一種客觀評價，這個評價中摻雜著很大的感性成分和個性成分。比如說，關(guān)于產(chǎn)品易用性的評價，客戶學(xué)會了、操作熟練了他可能就說好用，客戶沒學(xué)會，操作別扭他可能就說不好用。這個案例告訴我們，軟件的易用性在很大程度上存在感性成分，扎實(shí)的培訓(xùn)客戶能夠有效地彌補(bǔ)軟件設(shè)計上的易用性曲線。
目標(biāo)柔韌對所有項(xiàng)目管理者來講都是很頭疼的事情。所以，這類項(xiàng)目要實(shí)施成功，項(xiàng)目經(jīng)理要更加注重除滿足軟件固有功能之外的影響客戶評價的因素，這些因素有時候會起到?jīng)Q定性作用。一個不爭的事實(shí)是：軟件產(chǎn)品很難做到無懈可擊，客戶只要存心找茬，總是能找出來的，可見目標(biāo)柔韌這個固有的特性本身是造成很多軟件項(xiàng)目失敗的原因。
綜合性強(qiáng)
IT行業(yè)具有很強(qiáng)的滲透性和帶動作用，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶動力量，所以，國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革把信息產(chǎn)業(yè)部歸并為工業(yè)與信息化部。信息化已逐步滲透到國民經(jīng)濟(jì)第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)以及社會生活的各個領(lǐng)域，有效地推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造，提高了人們的生活水平，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展和整個社會生活帶來了革命性的變化。
軟件產(chǎn)品和信息技術(shù)都是為推動企業(yè)管理進(jìn)步或者技術(shù)改進(jìn)的工具，因此，這個工作必須和其所服務(wù)的對象緊密結(jié)合，脫離了具體業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)只能當(dāng)作一種游戲。也就是說，信息技術(shù)項(xiàng)目需要的人才一般要有一定的行業(yè)背景，對項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干的綜合素質(zhì)提出很高的要求，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理必須是既有計算機(jī)專業(yè)知識，又有行業(yè)知識的復(fù)合型人才。如果ERP項(xiàng)目經(jīng)理對所服務(wù)企業(yè)的行業(yè)背景不甚了解、對企業(yè)商業(yè)模式的理解不夠深刻，很難幫助企業(yè)提升管理水平的。
跨組織性
ERP項(xiàng)目組最大的特點(diǎn)是一般是由兩個甚至更多的組織組成，項(xiàng)目組中既有供應(yīng)商的實(shí)施顧問和項(xiàng)目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)用人員和項(xiàng)目經(jīng)理，有時候還會有項(xiàng)目監(jiān)理等第三方。這類項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是臨時性的，團(tuán)隊(duì)成員是兼職參與項(xiàng)目的，如果沒有項(xiàng)目的實(shí)施，所有的團(tuán)隊(duì)成員都有他們自己本職的工作，ERP項(xiàng)目實(shí)施的工作任務(wù)是憑空添加出來的，這就給項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)和項(xiàng)目任務(wù)的落實(shí)帶來一定困難。
在跨組織項(xiàng)目組中，要順利推進(jìn)項(xiàng)目，嚴(yán)格的工作分工和責(zé)任指派、嚴(yán)肅的紀(jì)律保障和團(tuán)隊(duì)成員間的相互信任非常重要。
過程不易監(jiān)控
ERP實(shí)施項(xiàng)目和傳統(tǒng)的實(shí)施項(xiàng)目最大的不同是其中間結(jié)果的質(zhì)量很難鑒定，而且中間結(jié)果和最終結(jié)果之間的聯(lián)系不直接。譬如蓋房子，從打地基起到蓋完五層，人人都能看見和看懂它的進(jìn)度，ERP項(xiàng)目實(shí)施則不同，比如調(diào)研階段的結(jié)果就是一個幾十頁的Word文檔，這些文檔的優(yōu)劣只有專家才能評價，所以軟件開發(fā)和實(shí)施的過程只有具備專業(yè)知識的人才能夠真正看懂，這就使得ERP實(shí)施項(xiàng)目的過程檢視和過程評審有一定難度，因?yàn)橥庑惺强床欢模踔量蛻舴揭彩强床欢摹?br>
正因?yàn)镋RP實(shí)施項(xiàng)目過程不易監(jiān)控，過程管理就顯得至關(guān)重要，稍有不慎，就會造成大量返工或工作遺漏，從而影響整個項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和投資。
伴隨著管理變革
ERP實(shí)施項(xiàng)目失敗率很高的另一個原因卻在項(xiàng)目之外，那就是ERP項(xiàng)目實(shí)施常常伴隨著企業(yè)的管理變革，相當(dāng)比例的失敗項(xiàng)目，與其說是ERP項(xiàng)目實(shí)施的失敗，還不如說是企業(yè)內(nèi)部管理變革的失敗。
因?yàn)镋RP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業(yè)固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統(tǒng)的管理手段之間的沖突，通常是很激烈的。有時甚至?xí)婕暗狡髽I(yè)內(nèi)部高層權(quán)利的再分配，觸動一部分人的既得利益。ERP項(xiàng)目實(shí)施顧問動輒有意無意就卷入到企業(yè)內(nèi)部的這些矛盾中去。從這個意義上講，ERP實(shí)施過程就是企業(yè)內(nèi)部的管理模式變更過程。
受文化影響大
每個項(xiàng)目都是在一種或多種文化形式的背景下運(yùn)行的，所以文化會影響ERP項(xiàng)目的實(shí)施成敗。最為明顯的例子，就看企業(yè)的執(zhí)行力文化，企業(yè)良好的執(zhí)行力會對ERP項(xiàng)目順利實(shí)施起到推波助瀾的作用，相反，在執(zhí)行力不好的企業(yè)實(shí)施ERP，則是逆水行舟，舉步維艱。有時候文化對項(xiàng)目成敗的影響甚至可以是決定性的，在保守的企業(yè)文化籠罩下，中層干部和基層人員缺乏創(chuàng)新能力，幾十年如一日的干同樣的事情，從來沒改變過，也從來沒有懷疑過它的合理與否，更不打算優(yōu)化現(xiàn)有的流程和制度，遇到這種情況，ERP要落地生根，阻力就會較大，失敗的風(fēng)險就會大一些。
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