服裝分銷管理系統(tǒng)項目作為一個系統(tǒng)工程，被賦予“一把手工程”這個名稱，突出顯示出高層領導的重視程度對項目成敗的影響，所以理想狀態(tài)下，項目組的組成是由企業(yè)總經(jīng)理擔任項目管理組組長，但是實際情況往往是由總經(jīng)理授權(quán)某一主管副總擔任該角色。由于總經(jīng)理不能隨時了解項目進展以及存在的問題，那么定期的高層匯報就顯得尤為重要。從項目一開始企業(yè)就必須建立與高層溝通暢通的渠道，通過及時有效的溝通，使企業(yè)“一把手”及時了解到項目的進展、存在的問題，并通過溝通獲得高層對項目更多的關注和支持。
從項目管理的角度看，其涉及的管理過程并不多，該階段的重點是完成計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標，項目管理過程包括按照項目管理計劃整合和實施項目活動、協(xié)調(diào)人力資源、實施質(zhì)量保證、信息發(fā)布和管理干系人期望等。企業(yè)在服裝分銷管理軟件項目實施階段需要投入大量的人力資源，以保證項目實施計劃的有效執(zhí)行，除了實施質(zhì)量保證、組建和管理項目團隊，服裝ERP軟件實施階段最重要的就是項目溝通管理。在項目啟動和調(diào)研階段，企業(yè)已經(jīng)完成識別干系人和規(guī)劃溝通，項目實施階段則重點進行信息發(fā)布和管理干系人期望。
項目目標雖然已經(jīng)確定，但是在項目實施過程中，干系人會產(chǎn)生不同的期望，這些期望有些有利于項目目標的實現(xiàn)，有些則會阻礙項目目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理需要對干系人的期望進行分類和管理。其主要的工作是編制溝通計劃，制定不同的溝通策略，并且對干系人施加影響。
實施方為項目發(fā)生的工作一般通過工作匯報單的方式進行確認，實施方須事前計劃并獲得客戶確認，并以工作匯報單的方式確認相應的工作結(jié)果，工作匯報單將作為實施方服務費計算的依據(jù)。
項目編制的計劃、方案、達成的共識需要形成正式的文檔，但這并不代表項目不再發(fā)生變化。形成文檔的主要目的是表示在此時雙方達成了共識，并形成一個基準點，隨著項目的推進，項目執(zhí)行結(jié)果會導致變更的產(chǎn)生，此時就需要在此基準點根據(jù)變更情況控制過程變更，并生成新的基準點。項目在執(zhí)行結(jié)果引起的變更，包括時間、人員、成本等，這些變更可能導致項目計劃的調(diào)整，項目經(jīng)理需要認真分析執(zhí)行結(jié)果和基準點之間的偏差，并制定合適的管理措施，一旦這些變更得到批準，相應的就會形成新的項目計劃以及其他項目文件的修改。
當然項目從啟動到收尾都離不開項目監(jiān)控，監(jiān)控過程組是包含跟蹤、審查、調(diào)整項目進展與績效、識別必要的變更并啟動相應變更的一組過程。實施方一般都會建立相應的機構(gòu)，對項目進度、成本、質(zhì)量等實施整體監(jiān)控，實施方和企業(yè)方都需要對項目進行監(jiān)控，包括控制變更、項目計劃的執(zhí)行、監(jiān)督正在執(zhí)行的活動、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)是否符合計劃，是否需要調(diào)整等，通過對項目的有效監(jiān)控使項目按照預期執(zhí)行，當項目出現(xiàn)異常時可積極干預，采取相應的預防或糾正措施。
總而言之，企業(yè)對于項目管理并沒有固定和統(tǒng)一的模式，服裝ERP實施過程中更多的是借鑒項目管理知識體系的經(jīng)驗，結(jié)合項目自身特征，對項目進行整體規(guī)劃，按照規(guī)劃執(zhí)行相關工作，在執(zhí)行中不斷與項目管理、業(yè)務基線進行對比，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行變更控制，隨著項目里程碑的不斷實現(xiàn)，最終迎來項目的成功。
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