BPM無需一步到位，尋找平衡點(diǎn)才是硬道理 |
| 作者：佚名 來源：轉(zhuǎn)載 |
| 導(dǎo)讀：BPM流程軟件 ，BPM無需一步到位，尋找平衡點(diǎn)才是硬道理：規(guī)范化地構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它既是一種管理理念，也是一種融合現(xiàn)代技術(shù)的管理方法。BPM“大掃蕩” 業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）是一種以規(guī)范化地構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目 |
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一、BPM“大掃蕩” 業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）是一種以規(guī)范化地構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它既是一種管理理念，也是一種融合現(xiàn)代技術(shù)的管理方法。
BPM“大掃蕩” 業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）是一種以規(guī)范化地構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它既是一種管理理念，也是一種融合現(xiàn)代技術(shù)的管理方法和工具。BPM涵蓋了流程、規(guī)范化、持續(xù)性和系統(tǒng)化等幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，其中，BPM放棄了業(yè)務(wù)流程再造BPR的“戲劇性”提法，代之以更具現(xiàn)實(shí)意義的“持續(xù)性”提法，流程管理不是一步到位的，需要不斷地進(jìn)行循環(huán)、反復(fù)。 傳統(tǒng)的管理模式注重的是組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，對(duì)業(yè)務(wù)流程漠不關(guān)心，主要表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。
隨著業(yè)務(wù)流程管理BPM（Business Process Management）理念的日益興起和其在全球范圍的迅速蔓延，現(xiàn)代管理逐漸把目光投向了對(duì)流程的支持。流程導(dǎo)向的組織中人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中工作，而不是像原來那樣在職能部門里工作;人們對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是像原來那樣向上司或活動(dòng)負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)流程管理的核心是流程，業(yè)務(wù)流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。BPM中的流程是面向客戶的流程，在這樣一個(gè)以客戶為中心的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，流程，特別是卓越的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種很重要的競(jìng)爭(zhēng)力。 如果一個(gè)東西比較好的話，國(guó)人最容易犯的錯(cuò)誤就是不管三七二十一，一窩蜂式地盲目上馬。鑒于此，偉創(chuàng)認(rèn)為，面對(duì)BPM，我們必須對(duì)一些關(guān)鍵性問題保持清晰的認(rèn)識(shí)。是否BPM真有如此魔力，能使任何“麻雀”企業(yè)飛身變成“鳳凰”？是否BPM代表未來，代表先進(jìn)，任何企業(yè)，任何商業(yè)活動(dòng)都逃不出這個(gè)終極模式？
二、誰是BPM的最佳配偶――Who？
在這個(gè)信息豐富，知識(shí)廣泛共享的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，我們隨便檢索一下就不難得知業(yè)務(wù)流程管理（BPM）到底能為企業(yè)客戶帶來什么商業(yè)價(jià)值？但時(shí)常被眾人忽略的是價(jià)值具有主體性，需要針對(duì)特定對(duì)象而言才有意義。就單個(gè)企業(yè)來說，籠統(tǒng)概述的價(jià)值如固化企業(yè)流程、實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化等等未必是企業(yè)自身所需要的，這些好的東西嫁接到企業(yè)身上，或許還會(huì)起反作用，將企業(yè)導(dǎo)入一個(gè)意外的歧途。如果因?yàn)榱餍�，或是時(shí)尚，甚至純粹是在跟風(fēng)，想當(dāng)然地認(rèn)為BPM是企業(yè)提升績(jī)效的法寶，認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都需要BPM那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。 話鋒至此，我們最為關(guān)心的問題莫過于“什么樣的企業(yè)最需要BPM呢？”或者說是BPM所能帶來的商業(yè)價(jià)值與哪些企業(yè)的價(jià)值原則最為契合呢？邁克爾?特里西（Michael Treacy）和弗雷德?維爾斯馬（Fred Wiersema）1993年的貢獻(xiàn)為我們提供了一個(gè)非常不錯(cuò)的參考，使我們能夠?qū)Υ俗龀霰容^清晰的回答。筆者并不否認(rèn)存在其他的、或許是更完美的答案，但筆者在這此僅借鑒二位的研究成果對(duì)企業(yè)群體進(jìn)行細(xì)分，以便有效地識(shí)別出BPM的最佳目標(biāo)企業(yè)客戶群。
“親近客戶及其他價(jià)值原則”一文的這兩位作者對(duì)40家公司進(jìn)行了歷時(shí)3年的研究后發(fā)現(xiàn)，諸如戴爾計(jì)算機(jī)、家居貨棧和耐克等市場(chǎng)領(lǐng)先者都是專注于3種基本價(jià)值原則之一，努力為客戶提供一流的價(jià)值，這些價(jià)值原則是卓越運(yùn)營(yíng)、親近客戶和產(chǎn)品領(lǐng)先�！白吭竭\(yùn)營(yíng)”是指以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、最簡(jiǎn)便的方式為客戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù);“親近客戶”是指精確地細(xì)分并瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，然后針對(duì)這些縫隙市場(chǎng)的需求提供合適的產(chǎn)品和服務(wù);“產(chǎn)品領(lǐng)先”是指為客戶提供具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善客戶對(duì)產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品因過時(shí)而被淘汰。不同的價(jià)值原則將導(dǎo)致不同的運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)平臺(tái)等都要根據(jù)公司價(jià)值原則的選擇而做出調(diào)整。
且不論行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范作用，那些不清楚這些價(jià)值原則或者未能做出價(jià)值選擇的公司幾乎都是表現(xiàn)平平的公司，生死存亡的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)迫使它們投向?qū)儆谧约旱膬r(jià)值陣營(yíng)，這只是一個(gè)時(shí)間早晚的問題。所以，我們完全可以以此3價(jià)值原則為依據(jù)把各行各業(yè)、各式各樣大大小小的企業(yè)通通分為這三類。而且，很有趣的是，無論處于哪個(gè)行業(yè)，奉行相同價(jià)值原則的公司之間具有明顯的同質(zhì)性，它們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)驚人的相似。
追求“卓越運(yùn)營(yíng)”的公司竭力使自己的運(yùn)營(yíng)精益而高效。戴爾就是卓越運(yùn)營(yíng)方面的佼佼者，其他如沃爾瑪、美洲航空和聯(lián)邦快遞也都是奉行卓越運(yùn)營(yíng)原則，并一如既往地鐘情于此才鑄就了它們的行業(yè)領(lǐng)先地位，并使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以趕超。顯然，BPM所蘊(yùn)含的商業(yè)價(jià)值和管理效率正是追求卓越運(yùn)營(yíng)的公司夢(mèng)寐以求的“管理諾曼底”，BPM的價(jià)值在這類公司的麾下得到了淋漓盡致的展現(xiàn)，這類公司的天賦就是能揚(yáng)長(zhǎng)避短地盡享BPM帶來的益處，這一點(diǎn)是不證自明的。
青睞“親近客戶”戰(zhàn)略的公司則不斷調(diào)整和創(chuàng)造自己的產(chǎn)品和服務(wù)，使之與越來越細(xì)的客戶分類相適應(yīng)。這類公司擅長(zhǎng)個(gè)性化服務(wù)，從不放過任何微小的市場(chǎng)細(xì)分差異，并樂此不疲。它們總是把為客戶提供貼身的產(chǎn)品和出色的服務(wù)看得比節(jié)省成本更重要。例如，家居貨棧就要比同一市場(chǎng)上的其他公司更善于準(zhǔn)確地為客戶提供他們想要的產(chǎn)品或信息。它把確�？蛻舻玫阶詈线m的產(chǎn)品當(dāng)成自己的第一要?jiǎng)?wù)，無論產(chǎn)品的零售價(jià)是59美元還是59美分，都同樣認(rèn)真對(duì)待。
鐘情“產(chǎn)品領(lǐng)先”的公司始終致力于提供一流、前沿的產(chǎn)品和服務(wù)。它們不斷跨越邊界，開拓出更多的處女地，它們是自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域，不斷追求創(chuàng)新的耐克公司就是產(chǎn)品領(lǐng)先方面的佼佼者。此外，產(chǎn)品領(lǐng)先者不會(huì)被自己的成功沖昏了頭腦，它們會(huì)迫不及待地設(shè)法讓自己更上一層樓。例如強(qiáng)生以及其他創(chuàng)新型公司認(rèn)識(shí)到，對(duì)于公司的未來而言，能否從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中獲取全部的潛在利潤(rùn)，并沒有維持產(chǎn)品領(lǐng)先的前沿地位那么重要。這類公司富有創(chuàng)造力，能迅速將創(chuàng)意商業(yè)化，而且源于公司之外的創(chuàng)意常常也迅速地得到它們的認(rèn)可和采納。 只要我們的眼睛稍具透視功能，便可發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理BPM實(shí)際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)過程。所以，它的主旋律之一就是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使最終產(chǎn)出（不管是實(shí)體產(chǎn)品還是無形服務(wù)）具有更好的一致性和穩(wěn)定性，這是西方大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴(kuò)張。
BPM將以前孤立的企業(yè)活動(dòng)集成一系列連續(xù)關(guān)聯(lián)的活動(dòng)流，直接以輸出為導(dǎo)向，是端對(duì)端的，和傳統(tǒng)的以生產(chǎn)/加工過程為導(dǎo)向的組織運(yùn)營(yíng)模式不同，企業(yè)所有的活動(dòng)都匯集于客戶這個(gè)端點(diǎn)，要求的是集成的、統(tǒng)一的生產(chǎn)或服務(wù)方式。
BPM是面向?qū)ο蟮钠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)方式，不同于傳統(tǒng)的面向過程的生產(chǎn)組織方式，它更能適應(yīng)按需生產(chǎn)的要求和消費(fèi)理性提高對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)高水準(zhǔn)要求。但是，透過光環(huán)，我們能明顯覺察到BPM與“親近客戶”和“產(chǎn)品領(lǐng)先”兩個(gè)價(jià)值原則是有分離的。我們不排除實(shí)施BPM也能為這兩類企業(yè)帶來管理效率和業(yè)績(jī)的提高，但從一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，BPM必然會(huì)給這兩類的企業(yè)發(fā)展帶來瓶頸。我們不是主張后兩類企業(yè)不要實(shí)施BPM，相反它們有障礙也得硬著頭皮上。因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)是信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化的社會(huì)，BPM是未來商業(yè)的必然模式之一，任何企業(yè)都無法逃避，任何想用小米加步槍與現(xiàn)代核武器同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的幻想都是幼稚的。
但是我們這里需要指出的是，也許卓越運(yùn)營(yíng)的公司稀里糊涂地實(shí)施BPM也會(huì)獲得不錯(cuò)的成功，相比而言，后兩類企業(yè)必須謹(jǐn)慎得多，既要充分獲取BPM的短暫效益，又要不斷調(diào)整保持動(dòng)態(tài)升級(jí)與轉(zhuǎn)型，緊密跟隨自身的價(jià)值定位。換句話說，就是“親近客戶”和“產(chǎn)品領(lǐng)先”的公司對(duì)BPM管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)彈性要求更高，要能保持隨時(shí)升級(jí)調(diào)整。即兼顧標(biāo)準(zhǔn)化和定制化，而這也將是BPM今后發(fā)展的主流。
三、BPM因企而異，適合才是硬道理 現(xiàn)實(shí)表明，BPM的管理思想已經(jīng)在企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)揮著巨大的作用，毫不夸張地說，業(yè)務(wù)流程管理將成為21世紀(jì)的一種主流管理思想。一家公司要想成功實(shí)施BPM，就必須考慮該管理模式與自身價(jià)值原則選擇的匹配，既考慮管理和業(yè)務(wù)完成的效率和效果，同時(shí)又要考慮基于行業(yè)和產(chǎn)品/服務(wù)特性的價(jià)值選擇。此外，還面臨的一大挑戰(zhàn)，即堅(jiān)持以此戰(zhàn)略為重心，在整個(gè)組織中不遺余力地推行這一戰(zhàn)略，并樂意改變組織的運(yùn)營(yíng)模式。
實(shí)際上，選擇業(yè)務(wù)原則和選擇客戶類別根本就是一回事。同一客戶會(huì)隨著商品和服務(wù)的不同對(duì)價(jià)值做出不同的判斷。企業(yè)的價(jià)值原則選擇深受兩大因素制約，一是企業(yè)的行業(yè)與提供的產(chǎn)品/服務(wù)特性，不同的行業(yè)和產(chǎn)品/服務(wù)決定了在為客戶傳遞價(jià)值的過程中，企業(yè)扮演不同的角色;二是同樣領(lǐng)域前提下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)借以取得成功的戰(zhàn)略邏輯也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生根本性的影響。這些都是每個(gè)企業(yè)在“現(xiàn)代管理超市”里選購(gòu)BPM，為之掏錢買單時(shí)需要考慮的，購(gòu)買決策前必須清楚自己是否真正需要BPM以及以何種方式需要BPM。..
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