隨著對供應(yīng)和需求管理研究的開展，供應(yīng)鏈被擴展到企業(yè)與供應(yīng)商之間，并進一步加強了與渠道、客戶之間的聯(lián)系，形成了涵蓋從供應(yīng)商到生產(chǎn)企業(yè)，再到最終用戶，包含信息流、物流、商流、資金流的復(fù)雜動態(tài)系統(tǒng)。
有效供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建，必須注意對管理戰(zhàn)略、管理流程、合作伙伴關(guān)系、績效考核體系以及IT系統(tǒng)方面的相關(guān)建設(shè)。
建立滿足供應(yīng)鏈需要的管理戰(zhàn)略
為了使供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)順利，首先得解決組織上的障礙問題。企業(yè)須建立滿足供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化。 然而，許多公司都無法實現(xiàn)跨越整個供應(yīng)鏈流程進行日常決策的扁平化管理，盡管這些公司也會和供應(yīng)商和合作生產(chǎn)工廠擁有自己內(nèi)部的供應(yīng)鏈，但他們的決策流程通常是自底向上的。改變這種流程，不僅需要重組供應(yīng)鏈，而且可能需要削減部門之間的界限。
相對供應(yīng)鏈流程重組而言，更復(fù)雜的是要確定一種特定的供應(yīng)鏈管理模式如何能與目前和未來的業(yè)務(wù)流程吻合。在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是建立滿足供應(yīng)鏈需求的管理戰(zhàn)略的唯一出路，通過業(yè)務(wù)流程重組不僅可以在企業(yè)內(nèi)部建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，加速日常決策，而且可以使企業(yè)之間的協(xié)同更清晰、更便利，為實現(xiàn)真正的協(xié)同商務(wù)打下堅實的管理基礎(chǔ)。
供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的構(gòu)建
供應(yīng)鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，強調(diào)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同與合作。因此，在企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)前，需要轉(zhuǎn)變對伙伴的價值觀，樹立"風(fēng)險共擔(dān)、利益共享"，以雙贏的態(tài)度看待合作伙伴價值鏈和相互作用。企業(yè)必須了解整個價值鏈過程，以發(fā)現(xiàn)自己的信息和能力在何處有助于價值鏈，進而有益于最終消費者和價值鏈合作伙伴。
在20世紀90年代，產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷和客戶認知已成為高科技企業(yè)的核心競爭力，而內(nèi)部的生產(chǎn)能力卻開始遠離其核心競爭優(yōu)勢。外包成為高科技企業(yè)供應(yīng)鏈的萬應(yīng)良藥。
不過，這種外包生產(chǎn)形成的不應(yīng)該是一種簡單的企業(yè)對企業(yè)的供求關(guān)系，而需要協(xié)調(diào)彼此的流程，隨著市場的演變而改變自身，相互之間形成深層次的信息共享與協(xié)同關(guān)系，否則，將給企業(yè)帶來沉痛的教訓(xùn)。
由于供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的合作關(guān)系必須利用利益去驅(qū)動和維持，不同于企業(yè)集團之間的完全合作，它是企業(yè)在充分考慮自身利益的基礎(chǔ)上，通過談判而形成的，以契約的形式進行固化，并在合同中加以體現(xiàn)。這種固化的合作關(guān)系不僅可以改善供應(yīng)鏈性能，為買主提供穩(wěn)定的供給，為供應(yīng)商提供穩(wěn)定需求外，穩(wěn)定的合作關(guān)系還可以減少事務(wù)處理成本，并加強合作。
與企業(yè)資源管理軟件（ERP）不同，供應(yīng)鏈管理軟件按照過程觀進行供應(yīng)鏈組織間的計劃、安排進度表和計劃的執(zhí)行與控制，著重于整個供應(yīng)鏈和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化以及供應(yīng)鏈計劃的實現(xiàn)。
供應(yīng)鏈管理軟件包含了從訂單輸入到產(chǎn)品交付等并行于制造業(yè)務(wù)流程的全部業(yè)務(wù)過程，其中包括預(yù)測、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計劃、需求和分銷管理、運輸計劃等內(nèi)容。實踐證明，供應(yīng)鏈管理的實施給企業(yè)帶來了顯著的效益。
信息技術(shù)的進步，消費者的需求多樣化，市場需求的不確定性，這些都使企業(yè)之間的競爭加劇，都要求企業(yè)構(gòu)建有效供應(yīng)鏈，實施供應(yīng)鏈管理，不斷提高競爭力，適應(yīng)市場競爭的需要。 ..
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