第一、目標(biāo)不明，范圍不清
目標(biāo)不明，范圍不清的項(xiàng)目永遠(yuǎn)都不可能實(shí)施成功。所以在線試用ERP軟件項(xiàng)目一開始就應(yīng)該把目標(biāo)和范圍定清楚，否則就不宜開始實(shí)施，如果不知道項(xiàng)目要達(dá)成 什么目標(biāo)，那最好的辦法是索性不干，等目標(biāo)明確了再干。還有范圍不清，實(shí)施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報(bào)表和信 息？這些都是范圍介定的問題。
范圍不清，目標(biāo)不明在很多人看來是很滑稽的問題，甚至?xí)䥺�，目�?biāo)都沒想清楚為什么還要上？這應(yīng)該是IT項(xiàng)目比較突出的問題，因?yàn)镮T項(xiàng)目是無形的，很多時(shí)候客戶的需求是朦朧的，比如客戶看到或聽說沃爾瑪?shù)男畔⒒芎�，能在一小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球近四千家分店的盤點(diǎn)，自己也心向往之，想借助信息化達(dá)到這種目的，這就是他的業(yè)務(wù)需求，這個(gè)目標(biāo)太大、太不確定，但是你要讓客戶把他的需求表達(dá)得更具體點(diǎn)卻很困難，他甚至說不出來具體需要哪些功能模塊，客戶往往不能明確表 達(dá)他的需求是信息化項(xiàng)目最大的特點(diǎn)和難點(diǎn)，所以供應(yīng)商要不斷探索、引導(dǎo)、激發(fā)客戶的需求。
經(jīng)常的情形是這樣的，在在線試用ERP軟件項(xiàng)目一開始的時(shí)候目標(biāo)和范圍都是有的，只不過這時(shí)目標(biāo)和范圍因?yàn)榭蛻魧?duì)ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性，有些時(shí)候，實(shí)施方的實(shí)施顧問試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因?yàn)榭蛻裟欠N防范供應(yīng)商投機(jī)取巧的心理而拒絕接受實(shí)施顧問的建議。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，客戶在實(shí)施的過程中有了對(duì)ERP的全面體驗(yàn)和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)，于是，就強(qiáng)烈要求范圍變更和目標(biāo)再定義，在原來范圍 的基礎(chǔ)上增加很多功能，范圍不斷擴(kuò)大，而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應(yīng)商無條件答應(yīng)，甚至工期還不能拖延。這就造成一個(gè)很大的矛盾，范圍擴(kuò)大，甚至目標(biāo)改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項(xiàng)目不失控才怪。很多IT項(xiàng)目失敗就是因?yàn)橄萑脒@個(gè)需求的怪圈。
我想應(yīng)該從兩個(gè)方面入手來化解這個(gè)矛盾，首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應(yīng)商以及軟件的功能，甚至多考查一些案例，我曾經(jīng)提出過項(xiàng)目選型的“五實(shí)” 模型(實(shí)力、實(shí)例、實(shí)際、實(shí)踐、實(shí)施)，事前多了解一些，定位就更精準(zhǔn)一些；其次，實(shí)施方的顧問還要做出努力，盡量引導(dǎo)客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是核心需求，就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導(dǎo)，有的顧問為了減少工作，對(duì)客戶沒有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞，殊不知這種需求遲早是要實(shí)現(xiàn)的，等到客戶省悟過來再去實(shí)現(xiàn)，就造成很大的被動(dòng)；第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項(xiàng)目的自變量，投資、工期是因變量，范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的、自欺欺人的做法，所以，范圍和目標(biāo)的小范圍變更是難免的，和這種變更相配套的投資追加、工期延長(zhǎng)也要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這一點(diǎn)很多客戶不理解，誤以為強(qiáng)壓供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，這種手段的結(jié)果往往是造成項(xiàng)目失敗和巨大損失，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中提出的八大質(zhì)量管理原則很重要的一條就是與供方互利的原則。
第二、實(shí)施策略錯(cuò)誤
實(shí)施策略的失誤是一種方法論上的錯(cuò)誤。常見的有以下幾種類型：
貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，總想一步到位，結(jié)果到不了位。
先難后易：沒有采納先易后難，循序漸進(jìn)的原則，一上來就打攻堅(jiān)戰(zhàn)，比如有人選擇先實(shí)施BOM，覺得這是最關(guān)鍵的，但問題是實(shí)施BOM所需要的很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 是要從其他模塊中來的，這些基礎(chǔ)模塊不到位，實(shí)施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基礎(chǔ)的進(jìn)銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會(huì)碰了釘子，受打擊，進(jìn)而喪失了信心，沒積累到經(jīng)驗(yàn)反倒積累了教訓(xùn)，這種慘痛的教訓(xùn)會(huì)讓你害怕ERP，遠(yuǎn)離ERP。
缺乏統(tǒng)籌：工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接有問題。有的項(xiàng)目做了一半進(jìn)行不下去了，原因是前一道更緊急的工序沒做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目的失控，至少也要導(dǎo)致工期的拖延。
估計(jì)的錯(cuò)誤：對(duì)項(xiàng)目工作量估算不足，沒有留有余地，經(jīng)不起節(jié)外生枝，某一環(huán)節(jié)耽誤引起連鎖反應(yīng)，延誤整個(gè)工期。
盲目趕工：快不總比慢好。我非常反感有一些項(xiàng)目盲目趕進(jìn)度，應(yīng)付上級(jí)檢查的做法。這些項(xiàng)目后墻不倒，一定要趕到某一天驗(yàn)收，所以就盲目地趕工。有時(shí)候慢反倒是把穩(wěn)一點(diǎn)，一味地追求速度，難免講求速度忽視質(zhì)量，等發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候再返回來，就欲速則不達(dá)，造成項(xiàng)目失控。
第三、過程監(jiān)控不力
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把一把手工程做成大撒手工程，交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂一點(diǎn)的人去干，到時(shí)候你給我一個(gè)結(jié)果就行了。這種大撒手的做法實(shí)際上是一種不負(fù)責(zé)任的授權(quán)，是項(xiàng)目管理的大忌。因?yàn)閺拈_始到有結(jié)果有一個(gè)很大的中間過程，這個(gè)中間過程中有太多的岔道和歧路，過程監(jiān)控的作用就是及時(shí)把項(xiàng)目從岔道和歧路上拽回來，使其重新走向正軌，如果缺乏這個(gè)環(huán)節(jié)，那么，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目走向歧途的時(shí)候已經(jīng)為時(shí)已晚，無能為力了，項(xiàng)目陷入失控狀態(tài)。
所以企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目階段性的評(píng)審非常重要。高層哪怕對(duì)在線試用ERP軟件不懂，也要經(jīng)常過問，同樣的，項(xiàng)目組也要階段性地主動(dòng)向高層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，讓他了解到每一步，知其然，也知其所以然。如果高層不知其所以然的話，他就可能是一個(gè)定時(shí)炸彈，突然一天可能因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)果和他所預(yù)期的強(qiáng)烈反差而暴跳如雷，拍案而起。
..
|
