如果沒有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的商業(yè)計(jì)劃，你不可能得到整個(gè)業(yè)務(wù)小組的支持。很多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)項(xiàng)目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本，因?yàn)镋RP系統(tǒng)實(shí)施后總的技術(shù)成本往往會(huì)明顯上升。ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，如果大家對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對(duì)項(xiàng)目內(nèi)容和投入資金的批準(zhǔn)，就不可能得到高級(jí)管理層的全力支持。 5年前，雖然有一些大公司為ERP系統(tǒng)項(xiàng)目做了商業(yè)計(jì)劃，提交撥款申請(qǐng)，然而，一旦計(jì)劃核準(zhǔn)，項(xiàng)目開始啟動(dòng)，這些計(jì)劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進(jìn)。 一個(gè)ERP系統(tǒng)商業(yè)計(jì)劃是具有生命力的，并且隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而不斷地更新。它應(yīng)該設(shè)定如何去跟蹤ERP系統(tǒng)應(yīng)用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運(yùn)營預(yù)算中去，并以此作為每個(gè)副總的業(yè)績指標(biāo)。它必須明確中高層的管理人員對(duì)達(dá)成目標(biāo)擔(dān)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當(dāng)少，部分原因是許多管理人員都會(huì)有“在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。 僅有技術(shù)是不可能幫助你達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的。ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的成功離不開一個(gè)設(shè)計(jì)周全、久經(jīng)考驗(yàn)的商業(yè)計(jì)劃。那么商業(yè)計(jì)劃究竟有多重要?我們認(rèn)為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。 回想1953年舉世矚目的那一天，新西蘭人希拉里爵士和尼泊爾人諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰，成為世界最高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示?他們登上頂峰靠的不是新奇的技術(shù)，他們的裝備其實(shí)相當(dāng)簡陋。他們之所以成功是因?yàn)樗麄儚牡巧较闰?qū)們的失敗中學(xué)到了如何成功避免致命的錯(cuò)誤。 成功地實(shí)施ERP系統(tǒng)項(xiàng)目也許無法與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會(huì)給公司的業(yè)務(wù)帶來可怕的打擊。請(qǐng)學(xué)會(huì)避免以上的10個(gè)錯(cuò)誤，使你的ERP系統(tǒng)項(xiàng)目一路順風(fēng)。 以上未必是全部原因，可喜的是，很多企業(yè)已根據(jù)失敗教訓(xùn)和對(duì)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目再認(rèn)識(shí)，調(diào)整思路，重新進(jìn)行了ERP系統(tǒng)選型，不約而同從“能持續(xù)提供有效實(shí)施、服務(wù)和產(chǎn)品升級(jí)”角度，從選擇長期戰(zhàn)略合作伙伴高度，選擇國內(nèi)最大軟件公司及其ERP系統(tǒng)解決方案，進(jìn)行二次ERP系統(tǒng)選型和實(shí)施。
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