國內(nèi)對于在煤炭企業(yè)內(nèi)實施ERP管理系統(tǒng)來說，煤炭企業(yè)不同于制造業(yè)，其供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)制造業(yè)存在不同的看法。 因此，完全套用傳統(tǒng)的ERP管理系統(tǒng)技術(shù)也是不符合實際情況的。要想在煤炭企業(yè)成功實施ERP管理系統(tǒng)，必須結(jié)合煤炭企業(yè)的特點采取相應(yīng)的措施，就必須對項目成功的關(guān)鍵要素有充分的認識，對項目的計劃有全面的把握，使得ERP管理系統(tǒng)項目管理的水平有所提高，以求得最終提高煤炭企業(yè)的管理水平。

目前，煤炭企業(yè)中的員工往往信息化水平比較低，特別是對信息化的理解和對計算機的操作僅僅出于入門階段，因此，ElLa項目實施成功的重要保證之一就是要抓好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)包括：對系統(tǒng)認識的培訓(xùn)、對系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，對信息化理解的培訓(xùn)，甚至到對計算機基本操作的培訓(xùn)等等。每個領(lǐng)導(dǎo)、每個員工要自覺地適應(yīng)信息化的要求，而不能讓信息化適應(yīng)每個人。對ERP管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)是ERP管理系統(tǒng)順利實施的技術(shù)保證。 

在系統(tǒng)實施前和實施中，都要對技術(shù)骨干進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)。要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和業(yè)務(wù)的熟練程度，直接關(guān)系著ERP管理系統(tǒng)項目的實施運行。技術(shù)骨干同企業(yè)部門的一把手是ERP管理系統(tǒng)項目實施與運行的兩大支撐。他們之間只有相互協(xié)調(diào)、配合才算真正發(fā)揮ERP管理系統(tǒng)項目管理優(yōu)勢  

煤炭企業(yè)實施ERP管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)建議：總體規(guī)劃、分步實施 ERP管理系統(tǒng)項目實施通常需要一年時間，有的甚至兩年。

在這一段漫長的過程中，如何安排好項目進度，確保這個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進行對項目的成敗至關(guān)重要。通常在實施過程中，顧問和客戶都會感到實施時間長，成功似乎遙遙無期。做事沒有目標(biāo)，就會影響到實施的質(zhì)量，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”，“系統(tǒng)上線算成功”的現(xiàn)象，這樣就會對系統(tǒng)實施帶來不利的影響，也會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面的效果。如果將目標(biāo)進行分解，讓顧問和客戶都感到一段時間就實現(xiàn)了一個目標(biāo)，可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性，有利于項目的開展。所以我們在實施時，把實施目標(biāo)分解成好幾個階段，這樣大家才會自始至終的充滿熱情的去完成這樣一個浩大的工程，同時實施人員才知道每個階段的工作重點，這樣的工作更有效。