KPI績效管理模式的應(yīng)用局限

KPI（Key Performance Indicator）即關(guān)鍵績效指標，是一種衡量員工表現(xiàn)優(yōu)劣并推進公司整體績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯(lián)系。如：公司的目標如果是賺更多錢，那么其KPI體系就會包括銷售增長率、銷售利潤率和營業(yè)成本等具體指標。

局限1：由于KPI考核往往和激勵結(jié)果相關(guān)聯(lián)，因此具有很強的導(dǎo)向性。一旦領(lǐng)導(dǎo)層選了錯誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

局限2：有些事情值得做，但在做出來一部分之前無法衡量，也因此無法制定精確的KPI，這就是很多人起初不愿意制定挑戰(zhàn)性目標的根本原因——害怕考核，利益攸關(guān)。

局限3：KPI的完成結(jié)果與每個員工的利益緊密相關(guān)，因而在制定目標和評價時容易存在人情世故和公平性的問題，嚴重的還會影響公司士氣和內(nèi)部團結(jié)。

BSC績效管理模式的適用場景

平衡記分卡（BSC）是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面評測的績效管理工具。據(jù)調(diào)查，世界500強企業(yè)中有70%的企業(yè)已運用BSC，可見其對企業(yè)績效管理和運營的積極作用。

但BSC的不足之處也很明顯：

1、 實施難度大，工作量也大

BSC的考核要素很完整，工作量很大，實施的難度極高。一般而言，如果企業(yè)不具備完整、規(guī)范的管理平臺，沒有高素質(zhì)的管理者和HR專業(yè)人員（戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略解碼能力），則很難推廣BSC。

2、適合組織績效考核，但不能有效地考核個人

BSC是以崗位為核心的目標分解，很難分解至個人。個人關(guān)鍵素質(zhì)要求體現(xiàn)得不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和任職資格要求不明確。

2、 BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用

戰(zhàn)略屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對較長，準確來說是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)很難見效，而且需要調(diào)動整個公司的資源。

KPI和BSC的發(fā)展趨勢

其實BSC是在KPI的基礎(chǔ)上，按4個維度進行戰(zhàn)略分解與執(zhí)行評測，實質(zhì)上也是KPI。因為KPI在實踐過程表現(xiàn)出上述局限，可以肯定其必將被升級和優(yōu)化，甚至被新的績效管理模式所取代，但新的管理思想會發(fā)展和繼承BSC和KPI的優(yōu)點和精髓，比如：組織績效管理仍會發(fā)揚4個維度，量化目標等。

需注意的是，在企業(yè)里推行績效管理升級，不是要什么和不要什么那么簡單，績效管理涉及企業(yè)的方方面面，特別是企業(yè)文化、管理者風格和各種配套機制，需要慎重決策。