客觀地說,GMACCM不是個守舊的大公司,相反它對采用新技術(shù)一直具有積極的態(tài)度,而PwC也不是泛泛之輩。這樣的組合也出現(xiàn)了問題,肯定有著案例所沒有涉獵到的深層原因,恐怕雙方都要對項(xiàng)目的失敗負(fù)有責(zé)任,既然PwC不愿意發(fā)表評論,筆者也不好妄加猜測。
GMACCM的客戶是一幫平均貸款300萬美元的VIP級客戶,要讓他們記住一大堆號碼,享用電話自助服務(wù),GMACCM的確是有點(diǎn)自找沒趣,難怪競爭對手要以此來攻擊他們?梢姡珻RM不只是簡單的降低成本、提高效率的手段,它必須“看人下菜碟”,人性化一些。
人性化說來簡單,但做起來也不容易。現(xiàn)在有些企業(yè)把呼叫中心的業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)得跟機(jī)器人一樣——“您好,**號為您服務(wù)”“請稍等”“讓您久等了”。每次都是這幾句話,一個字不多一個字不少,腔調(diào)都是一模一樣的,讓人總覺得缺點(diǎn)兒人與人溝通的親切感。對客戶而言,他需要的不是業(yè)務(wù)代表標(biāo)準(zhǔn)模式的應(yīng)答,而是真正幫助自己解決問題的真心。也許未來自動應(yīng)答系統(tǒng)普及到可以完全代替人工坐席的時候,人工坐席反而會大行其道。 再看歐文斯康寧公司。當(dāng)初,它的經(jīng)理層在啟動CRM項(xiàng)目上的策略——在大規(guī)模鋪開前,先在小范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)并沒有問題,但他們選擇的試點(diǎn)分散,也缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃,且沒有得到公司高層的支持,所以試點(diǎn)總被其他原因打斷就不足為奇了。后來的發(fā)展本來可以成為一個成功的開局——開始制定統(tǒng)一的計(jì)劃和全面預(yù)算?上怂悴蝗缣焖悖珻RM的胳膊最終拐不過ERP的大腿,在公司全面推進(jìn)ERP的大背景下,CRM遭到忽視是必然的。
本來帕爾修斯的CRM不應(yīng)該出現(xiàn)問題,問題也不該出在兩萬美元上。筆者認(rèn)為,新興公司領(lǐng)導(dǎo)們的心態(tài)注定了帕爾修斯的CRM系統(tǒng)的結(jié)局。案例中描述的情形在國內(nèi)很多新興公司中都可以看到:待掘得第一桶金后,所有的人都處于興奮狀態(tài)中,一心想著往上沖,發(fā)布新產(chǎn)品、增加銷量、擴(kuò)大用戶群、爭取更多的收入。至于客戶的反應(yīng),“人人都這么忙,先放放再說了”。
三家公司的失敗還有一些共性:其一,公司內(nèi)部支持CRM的員工因?yàn)槔砟钫J(rèn)知的不同,在CRM遇到挫折后離開了公司,使這些公司失去了糾正錯誤時可以依賴的人才基礎(chǔ);其二,它們都因?yàn)镃RM而遭受了損失,不僅僅損失了CRM的投資,更大的損失是因?yàn)镃RM沒有成功而帶來的潛在損失。GAMCCM用了兩年的時間來挽回失敗的CRM給它帶來的不利影響;康寧無法計(jì)算因?yàn)榱吣隂]有CRM而造成的損失;而帕爾修斯則失去了本應(yīng)有的30%的年增長率和500家增長最快公司的席位,以及由此可能帶來的潛在收益。
對于企業(yè)來說,掌握的客戶信息越全面,了解客戶越深入,就越能夠貼近客戶需求提供有針對性的產(chǎn)品和服務(wù),極大地提升客戶滿意度。同樣這也是把雙刃劍如果使用不當(dāng)操作不當(dāng)將會讓企業(yè)面臨崩潰或者破產(chǎn)。 ..上海企業(yè)CRM軟件系統(tǒng)軟件專題
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