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在線企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)專題

在線企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)：蘇泊爾：ERP多元化轉(zhuǎn)型

　大刀闊斧，簡(jiǎn)化應(yīng)用

　　早在2006年至2007年，蘇泊爾分別在玉環(huán)生產(chǎn)基地、武漢生產(chǎn)基地和杭州生產(chǎn)基地實(shí)施了SAP ERP系統(tǒng)，上了物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售分銷、財(cái)務(wù)成本、人事管理五個(gè)基本模塊，以加強(qiáng)流程管控。

　　雖然ERP系統(tǒng)上線了，但由于生產(chǎn)流程的不規(guī)范、人員素質(zhì)不到位以及系統(tǒng)操作不簡(jiǎn)便等多方面的問(wèn)題，使用ERP反而效率更低。當(dāng)時(shí)一個(gè)基地甚至還專門招聘了20多位ERP操作員，他們不懂業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)把采集上來(lái)的業(yè)務(wù)崗位的信息錄入系統(tǒng)或者在系統(tǒng)內(nèi)做操作修改。

　　為此，蘇泊爾決定簡(jiǎn)化ERP，將原本一環(huán)一環(huán)扣起來(lái)的工序打開(kāi)，做少量的系統(tǒng)二次開(kāi)發(fā)，讓系統(tǒng)在每個(gè)工序流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)做一個(gè)邏輯上的產(chǎn)品輸出和材料輸入，這樣每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人都是知道自己本環(huán)節(jié)上的用料是多少、產(chǎn)品是多少。對(duì)應(yīng)每個(gè)半成品，ERP要設(shè)一個(gè)半成品賬號(hào)，對(duì)應(yīng)其物理庫(kù)存都有一個(gè)ERP系統(tǒng)的邏輯庫(kù)位，于是生產(chǎn)流程就都清晰明了了，車間庫(kù)存和半成品也就能管得起來(lái)了。

　　如此一來(lái)，賬實(shí)不符、大量車間庫(kù)存無(wú)人管理等問(wèn)題都得到了解決，同時(shí)，“ERP操作員”這個(gè)特殊崗位也就消失了。

　　信息孤島，有效整合
　　隨后，蘇泊爾與法國(guó)SEB進(jìn)行戰(zhàn)略合作，但雙方數(shù)據(jù)設(shè)置不統(tǒng)一，導(dǎo)致報(bào)表基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)難以對(duì)接、統(tǒng)一核算；新建的紹興生產(chǎn)基地需要盡快上線ERP系統(tǒng)，投入生產(chǎn)；原有的玉環(huán)、武漢和杭州生產(chǎn)基地的ERP系統(tǒng)，雖然上的都是SAP ERP，但卻都分別做了大量的二次開(kāi)發(fā)，實(shí)際上已然是三家不同的ERP系統(tǒng)，信息孤島難以整合……

　　為此，IBM仔細(xì)分析了蘇泊爾面臨的狀況，給出了統(tǒng)一SAP ERP建設(shè)綱領(lǐng)、共享財(cái)務(wù)中心等解決方案，既能實(shí)現(xiàn)紹興生產(chǎn)基地ERP的上線實(shí)施，滿足生產(chǎn)投產(chǎn)的需要，又能幫企業(yè)梳理管理流程，實(shí)踐事業(yè)部管理方式，更前瞻地為企業(yè)未來(lái)的集團(tuán)化管控打下良好的基礎(chǔ)。

　　就這樣，蘇泊爾確定了與IBM共同一起來(lái)完成“卓越ERP”的實(shí)施。僅僅三個(gè)半月的時(shí)間，就成功實(shí)現(xiàn)了紹興生產(chǎn)基地ERP系統(tǒng)的快速上線。IBM從組織、流程、數(shù)據(jù)、報(bào)表四個(gè)維度，對(duì)蘇泊爾股份公司事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理、銷售管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理現(xiàn)狀和需求進(jìn)行分析，明確了蘇泊爾的SAP組織設(shè)計(jì)、SAP主數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)，梳理了端到端的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)，搭建了SAP系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)施綱領(lǐng)，這樣，蘇泊爾可以用一套方法、一套體系來(lái)貫通起整個(gè)公司的管理。

　　統(tǒng)一共享，有效服務(wù)

　　作為未來(lái)做集團(tuán)管控的一次摸索，蘇泊爾開(kāi)始以小家電產(chǎn)品線為例，在紹興生產(chǎn)基地和杭州生產(chǎn)基地共享財(cái)務(wù)中心，嘗試事業(yè)部的管理模式。

　　以采購(gòu)付款為例，原來(lái)的方式是采購(gòu)人員買完之后找自己基地的財(cái)務(wù)人員給供應(yīng)商打款付款，而現(xiàn)在是找兩個(gè)基地共享的財(cái)務(wù)中心的人去做這個(gè)操作。共享財(cái)務(wù)中心變成了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的第三方服務(wù)部門，按照統(tǒng)一規(guī)范的付款條件和時(shí)間，及時(shí)給供應(yīng)商付款。如此一來(lái)，既能規(guī)范統(tǒng)一流程操作，提高效率，又能統(tǒng)一議價(jià)，降低費(fèi)用成本。

　　此外，為了與法國(guó)總部實(shí)現(xiàn)有效整合，蘇泊爾做的另一項(xiàng)重要工作就是規(guī)范統(tǒng)一的各生產(chǎn)基地的成本結(jié)構(gòu)。采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，完成了各個(gè)基地成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)模塊也就根據(jù)這種變化進(jìn)行了重塑，做了大量的二次開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)了二者的有效整合。

　　從ERP的成功應(yīng)用到集團(tuán)化管控，多元化轉(zhuǎn)型之路對(duì)蘇泊爾來(lái)說(shuō)變得更加平坦。通過(guò)信息技術(shù)的持續(xù)催化與提升，IT與業(yè)務(wù)更加緊密地融合，無(wú)疑為企業(yè)提供了持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。