這本《轉(zhuǎn)型》可以看作是《執(zhí)行》的“前傳”。作者發(fā)現(xiàn),管理者們往往是帶著全心全意的注意力和火熱的激情執(zhí)行著錯(cuò)誤的戰(zhàn)略,向著錯(cuò)誤的方向飛跑!皥(zhí)行”之前干什么?答案是:面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
四步來“轉(zhuǎn)型”
沒錯(cuò),這還是一本講怎么“轉(zhuǎn)型”的書,但“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”是“轉(zhuǎn)型”的最關(guān)鍵之處!稗D(zhuǎn)型”的程序包括四個(gè)步驟。
一、評(píng)估外部現(xiàn)實(shí)。應(yīng)考慮四個(gè)因素:大范圍的商務(wù)環(huán)境——包括企業(yè)的延伸行業(yè)、潛在的非傳統(tǒng)型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和科技趨勢(shì)、政策法規(guī)等問題以及結(jié)構(gòu)性變化和周期性變化的區(qū)別。行業(yè)及其主要角色的歷史贏利情況——這個(gè)行業(yè)最近幾年表現(xiàn)如何?行業(yè)里的各個(gè)經(jīng)營(yíng)者表現(xiàn)如何?基本客戶群——什么因素能夠威脅、拓寬或者加深這一基本客戶群?根源分析——趨勢(shì)或者問題背后的根源是什么?這個(gè)行業(yè)為什么賺錢或者不賺錢?為什么有的企業(yè)表現(xiàn)比較好?
二、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)。許多情況下財(cái)務(wù)目標(biāo)其實(shí)都是管理者“拍腦袋”制定的,比如整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)率只有3%,管理者卻憑空認(rèn)為自己能達(dá)到8%的增長(zhǎng)率,而對(duì)如何做到這一點(diǎn),卻并沒有思考清楚。對(duì)外部環(huán)境的深入分析能夠使管理者實(shí)事求是地制定財(cái)務(wù)目標(biāo)。
三、將外部現(xiàn)實(shí)、財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)(戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員、組織結(jié)構(gòu)等)聯(lián)系起來。典型失敗的戰(zhàn)略規(guī)劃的情況是:戰(zhàn)略規(guī)劃者們也是在“審視環(huán)境”,但是他們的時(shí)間都花費(fèi)在了行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的細(xì)節(jié)問題上,沒有從更廣闊的視角來看。到了進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的時(shí)候,他們已經(jīng)在這個(gè)戰(zhàn)略中投入了大量的感情,因此頭腦中充滿了大量細(xì)節(jié),還有想像。外部現(xiàn)實(shí)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)等成了互不相關(guān)的東西。
四、反復(fù)矯正。這是作者非常重視的過程。經(jīng)過多次的調(diào)整,財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃就會(huì)逐漸和外部協(xié)調(diào)一致。然而須要注意的是,商業(yè)模式不是靜態(tài)的。當(dāng)外部現(xiàn)實(shí)發(fā)生變化的時(shí)候,商業(yè)模式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。
作者舉了很多有趣的例子來印證他的理論,比如EMC在2001年銷售額急劇下降,大多數(shù)人確信自己面臨的不過是增長(zhǎng)曲線中的一個(gè)低谷,訂單只是被推遲了。但領(lǐng)軍人物圖斯沒有這樣想當(dāng)然,他去和客戶交談,發(fā)現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化。他及時(shí)啟動(dòng)了新的戰(zhàn)略,將公司從被淘汰出局的危險(xiǎn)境地拯救出來。
韋爾奇的秘訣 總的來說,這是一本帶有很濃重的“通用電氣味道”的書,我想這和第一作者拉里·博西迪曾是韋爾奇最得力的助手有很大關(guān)系,并且看來他的管理思想深受韋爾奇的影響。
“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”是韋爾奇堅(jiān)持最久也是最堅(jiān)決的一個(gè)理念。韋爾奇可以說不停地在講,幾乎已經(jīng)到了“絮絮叨叨”的地步。比如他說:“不管你是什么長(zhǎng)相,什么個(gè)性,你都可以成為GE的英雄。你需要做的只有一點(diǎn),就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)并開始行動(dòng)!北热缢种v:“面對(duì)現(xiàn)實(shí)聽起來簡(jiǎn)單,但我發(fā)現(xiàn),讓人們從現(xiàn)實(shí)的實(shí)際出發(fā),而不是從過去的實(shí)際或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢(shì),實(shí)在是一件很不容易的事情!
看來韋爾奇的“年年講,月月講”的確收到了效果。本書中博西迪不但舉了通用電氣的例子,而且用兩個(gè)獨(dú)立的章節(jié)講述了麥克納尼在3M以及納得利在家得寶領(lǐng)導(dǎo)的成功轉(zhuǎn)型,這兩人無疑也是“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的典范,了解企業(yè)界的人就會(huì)知道他們兩個(gè)都在當(dāng)年韋爾奇圈定的三個(gè)可能的繼承人之列。
中國(guó)的經(jīng)理人很多都對(duì)韋爾奇非常崇拜,他們對(duì)“全球化”、“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”等津津樂道,卻很少有人提“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”,可是,真正懂韋爾奇的人卻學(xué)到了。我認(rèn)為這是本書最應(yīng)該引起中國(guó)經(jīng)理人重視的地方。
《轉(zhuǎn)型——用對(duì)策略,做對(duì)事》,(美)拉里·博西迪、拉姆·查蘭合 擴(kuò)展閱讀:OA辦公系統(tǒng)_協(xié)同辦公系統(tǒng);免費(fèi)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)專題;在線辦公自動(dòng)化系統(tǒng)專題;..環(huán)境——包括企業(yè)的延伸行業(yè)、潛在的非傳統(tǒng)型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)濟(jì)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和科技趨勢(shì)、政策法規(guī)等問題以及結(jié)構(gòu)性變化和周期性變化的區(qū)別。行業(yè)及其主要角色的歷史贏利情況——這個(gè)行業(yè)最近幾年表現(xiàn)如何?行業(yè)里的各個(gè)經(jīng)營(yíng)者表現(xiàn)如何?基本客戶群——什么因素能夠威脅、拓寬或者加深這一基本客戶群?根源分析——趨勢(shì)或者問..
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