1、成本管理常見問題
1）推行成本核算的意識問題
從成本核算概念的推出，到實施執(zhí)行，各級管理人員成本核算意識的建立需要一個過程。有的項目部在具體操作時目的性不強(qiáng)，對成本計劃的編制存在應(yīng)付心理；有的項目部認(rèn)為成本核算只是看每個項目是否有利潤，有意擴(kuò)大項目利潤率，做表面文草，沒有實質(zhì)的作用；也有的項目部在編制計劃時虛高目標(biāo)成本，降低目標(biāo)利潤，為以后的考核留有余地；還有的項目部有意無意的遺漏部分子目收入和支出計劃；還有的項目在成本檢查時不是正確的面對各種實質(zhì)問題，實事求是編制目標(biāo)計劃，目標(biāo)計劃的制定變質(zhì)為討價還價；諸如此類己經(jīng)背離了做成本核算的目的。
誠然利潤指標(biāo)是一個很重要的方面，但不是做成本核算的主要目的，成本核算的目的有三個方面：其一，通過把成本核算貫穿于項目的整體運行，主要希望各項目加強(qiáng)項目管理的過程控制，考核項目管理層的目標(biāo)計劃預(yù)測能力、目標(biāo)計劃執(zhí)行能力、項目經(jīng)營管理能力，從而提升項目的抗風(fēng)險能力；其二，通過成本核算，規(guī)范項目部的管理行為，改變以往“摸著石頭過河”的狀態(tài)，要求每一個項目的運作，都是有計劃、有目的、有步驟地實施；其三，通過一定的時間實踐，由項目部制定成本計劃轉(zhuǎn)化為一種管理模式，為公司執(zhí)行整體管理，創(chuàng)造出一種新的管理理念。
因此，如果不能真正領(lǐng)會成本核算的目的，在意識上有所改變，那所做的成本計劃與實際的執(zhí)行會嚴(yán)重脫節(jié)，將失去成本核算的本質(zhì)意義。
2）編制目標(biāo)計劃的行為問題
項目部在編制目標(biāo)成本時，責(zé)任人是該項目部的整個管理班子，要求結(jié)合施工地的勞力資源、材料供應(yīng)情況、機(jī)械配置情況、項目部的各種施工方案綜合分析各種因素來制定目標(biāo)成本，但經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)很多項目部制定目標(biāo)成本時都是由項目經(jīng)理與預(yù)算員兩個人來完成的，與現(xiàn)場施工不能銜接，當(dāng)然在項目部的人員配置上有一定的原因，但各項目部應(yīng)充分運用現(xiàn)有的各種資源，制定切實可行的施工方案與目標(biāo)計劃。
項目部各部門間的溝通有待加強(qiáng)。在制定目標(biāo)成本時對每棟樓的工作量進(jìn)行了細(xì)化，明確了各樓號人、材、機(jī)的使用量與金額，便于以后實際發(fā)生時進(jìn)行對比分析，但在實際成本檢查分析時發(fā)現(xiàn)部分現(xiàn)場施工人員混合簽發(fā)施工任務(wù)單，不明確施工段及施工內(nèi)容，造成預(yù)算部門在實際結(jié)算時無法確定相應(yīng)的施工項目和工程景，造成計劃與實際支出的口徑不一，為以后的對比分析留下了后遺癥，因此建議各項目應(yīng)明確施工任務(wù)單的簽發(fā)辦法，加強(qiáng)部門間的溝通，真正把成本計劃落實到實處。
成本計劃及方案是在項目開工前編制完成，而后落實執(zhí)行。但實際實行過程中，目標(biāo)計劃制定有所滯后，有的項目邊施工邊制定計劃，部分施工方案、周材模板體系、機(jī)械配置、人員的配備已經(jīng)定型，未達(dá)到最優(yōu)的配置方法。當(dāng)然有一定的客觀原因．但對施工方案、周材模板體系、機(jī)械配置、人員配備的應(yīng)及早加強(qiáng)審核，在主控方面提前時間。特別是技術(shù)方面，施工方案的制定與項目成本有著較大的聯(lián)系，應(yīng)及早加強(qiáng)對項目施工方案的審核．真正做到合理優(yōu)化。
3）成本核算復(fù)核中的問題
在成本核算復(fù)核過程中，大部分項目仍然處于一種應(yīng)付檢查狀態(tài)：第一認(rèn)為只要抓好生產(chǎn)、抓好質(zhì)量、沒有大的安全事故，項目成本指標(biāo)的高與低與自己的關(guān)系不大；其次認(rèn)為項目成本只要沒有大的虧損，或者只要有一定的盈利，檢查時應(yīng)付一下就可以了；再次就片面的強(qiáng)調(diào)其他人員配備的不足、勞務(wù)管理的困難等等原因。
有的項目對本項目的實際收入和成本都“心中無數(shù)”：部分項目出現(xiàn)了超指標(biāo)的情況，因為在制定目標(biāo)成本時項目部不認(rèn)真分析各項成本支出，因此造成了實際收支與目標(biāo)計劃不配比，成本支出或大或�。涸俅卧诔杀竞怂憬M對各項數(shù)據(jù)分析整理后，仍然不能引起項目部的重視，對部分重要的支出指標(biāo)或超指標(biāo)的成本支出，依然沒有邊行深層次的分析；部分有一定盈利的項目，其實仍然存在很多潛在的虧損．比如說現(xiàn)場周轉(zhuǎn)料具的損耗、帳外的各種成本支出、帳內(nèi)未攤銷的各種材料。綜合以上的各種行為，成本核算工作的力度應(yīng)該加強(qiáng)，同時各項目管理層應(yīng)該對項目成本有清晰的經(jīng)濟(jì)管理意識，如果仍然停留在只抓生產(chǎn)、疏于成本管理，對公司的總體發(fā)展會有影響。
2、成本管理中存在問題的對策分析
1）樹立全員成本意識
施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。
2）完善成本管理辦法
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要么難度很大，要么無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
3）對計劃的執(zhí)行情況制定獎罰措施
為了真正調(diào)動各級管理人員的積極性和工作熱情，使其工作與利益掛鉤，有效管理和控制項目成本．真正做到人人有責(zé)可負(fù)，事事有人負(fù)責(zé)，使成本計劃認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行并克服流于形式、管理表面化等因素，應(yīng)及早制定有關(guān)的獎罰措施，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合保證項目管理規(guī)范化有序進(jìn)行，達(dá)到成本核算的目的。
4）對各項目的成本核算工作進(jìn)行考評
成本核算是要求每個管理人員對本項目的施工流程及方案都能做到“心中有數(shù)”，加強(qiáng)或改進(jìn)管理方法，切實做好各項管理工作，但有的項目成本管理意識和態(tài)度不夠踏實，如果沒有相應(yīng)的考評制度，那對以后類似項目制定或執(zhí)行成本計劃有著連鎖反應(yīng)，對公司整體的經(jīng)營行為會產(chǎn)生重大影響，因此我們認(rèn)為應(yīng)該結(jié)合成本核算的復(fù)核，對各項目的成本核算工作進(jìn)行考評，與項目管理人員的利益掛鉤，杜絕類似有意擴(kuò)大項目虧損額的不正�，F(xiàn)象。
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