一、是基礎沒夯實。

     服裝行業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎。

     首先是數(shù)據(jù)基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標 準、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。

     其次是管理基礎，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等。企業(yè)的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。有管理專家呼吁，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務流程重組，或者流程再造，強調一個好的管理基礎對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。

     二、是方法欠妥當。

     有些企業(yè)的選型主要由IT技術人員主導，他們很關注ERP系統(tǒng)的實現(xiàn)技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備 性，而常常忽略了“要解決什么問題？要提高哪些方面的效率？要實現(xiàn)什么樣的管理目標？”等最主要的選型要求。很多ERP系統(tǒng)項目的夭折，實際上是從企業(yè)選型方法的確定就可以預見的。

     而企業(yè)對ERP系統(tǒng)項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很多IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協(xié)調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招投標評價體系中得到體現(xiàn)。

     所以說對一個即將實施的服裝行業(yè)ERP系統(tǒng)項目而言，很難進行有意義的“比質”!既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP系統(tǒng)供應商和實施者對實施資源的低價值匹配。