我們?cè)谶M(jìn)行ERP項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題，"管理變革之前實(shí)施了一個(gè)ERP項(xiàng)目,一部分人單獨(dú)操作,與企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程無關(guān),多數(shù)人包括董事長(zhǎng)一直不清楚這個(gè)系統(tǒng)到底有什么用,似乎很神秘。這個(gè)系統(tǒng)沒有給企業(yè)帶來驚喜,管理提升的探詢之路還得繼續(xù)。其實(shí)，造成這種問題的最主要原因，就是是管理高層不注重學(xué)習(xí),只知道ERP是一項(xiàng)先進(jìn)的管理技術(shù),不知道自己在其中應(yīng)該扮演的角色。許多企業(yè)的管理認(rèn)為既然已經(jīng)為此投入了大筆資金，那么理所當(dāng)然的就可以坐享其成。其實(shí)，這只是一廂情愿而已;另一方面,既然管理高層不懂ERP的真正內(nèi)涵,沒有人逼著他懂,花公司的錢,玩著電腦,還不得罪人,不是挺好嗎？心知肚明者大有人在。表面上ERP實(shí)施得很順利,沒遭遇什么抵制,實(shí)際上是以犧牲企業(yè)整體利益為代價(jià)。
企業(yè)的管理變革開始了,無論是從整合流程，出臺(tái)新制度，還是進(jìn)行全員的培訓(xùn)，在變革中超越自我重塑對(duì)企業(yè)未來的信心；更重要的是這個(gè)過程以企業(yè)整體利益最大化為目標(biāo),使企業(yè)整體利益得到了極大的維護(hù)；就ERP系統(tǒng)而言,在管理變革的第一階段盡管只用到了物流環(huán)節(jié)的部分功能,這部分功能卻做了大量手工操作做不好，或做不了的事情,在責(zé)任劃分，效率提升，信息共享等方面發(fā)揮了獨(dú)特的作用,這回的ERP系統(tǒng)不是擺設(shè)了,而是好鋼用在刀刃上,成了管理變革必不可少的技術(shù)支撐。這一切是不是企業(yè)管理水平的重大提升？從企業(yè)整體利益而言,從企業(yè)的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益而言,答案肯定是YS。但是,千萬(wàn)別忘了牛頓第三定律：作用力與反作用力大小相等,方向相反。企業(yè)的規(guī)模越大，各項(xiàng)管理流程脫離系統(tǒng)化管理的軌道越遠(yuǎn)，潛規(guī)則滲透的程度越深,相應(yīng)地管理變革的阻力也就越大。不能識(shí)別與化解這些反作用力,管理變革便不可能順暢。
員工的工作能力問題，原來管理流程的慣性問題，對(duì)系統(tǒng)化管理的暫時(shí)不適應(yīng)問題，部門之間的協(xié)作問題，IT技術(shù)的運(yùn)用問題等等能擺上桌面的問題都不是最難克服的問題,這些問題只要規(guī)劃合理，方法得當(dāng)，措施得力都可以解決,并轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。最難辦的是桌面下面的問題,從何而來？逆向鏈條的反彈!這種反作用力對(duì)管理變革的抵制沒有底線，沒有界限，迫不急待。在所有的ERP實(shí)施方法論中可能都找不到針對(duì)這種問題的解決方案,這是個(gè)"特色"問題,也是個(gè)現(xiàn)實(shí)問題,難以逃避。
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