生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施對于生產(chǎn)企業(yè)、工廠來說可以說是一劑強心針，但是同時因為這個“強心針”而加速自己死亡的企業(yè)又不在少數(shù)，那么企業(yè)在實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)時應(yīng)該注意什么？導(dǎo)致生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施失敗的原因又有哪些呢？

導(dǎo)致生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施失敗的四個原因：

很多生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法開始就已經(jīng)可以預(yù)見到的。偉創(chuàng)軟件不太認同中小企業(yè)對生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目采用招投標的方式來選型。

因為招投標的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預(yù)期、對涉及到的IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度都很難用一種確定的模式來比較。

很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標，對生產(chǎn)管理系統(tǒng)的預(yù)期過高或者過低。

在生產(chǎn)管理系統(tǒng)選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面，缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、價格高低，而忽略了最主要、的問題:實施方是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用生產(chǎn)管理系統(tǒng)產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務(wù)能力等。

企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的實施，高層的推動力不夠；“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準備，生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的實施進程時續(xù)時斷，或此續(xù)彼斷；規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準確、有效地采集也是導(dǎo)致生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目拖延、乃至失敗的重要原因。  

生產(chǎn)管理系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。

但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是生產(chǎn)管理系統(tǒng)蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目成功實施的前提。