中國大部分的KM項目是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的：總經(jīng)理、副總、總工程師、CIO、CTO等，他們發(fā)起后交待或者布置某個部門去具體負(fù)責(zé)推進(jìn)。在這個方面，經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)菀讓⒅�識管理想成“靈丹妙藥”，對知識管理的功效期待過高，對于知識管理的資源投入、成本和過程基本沒有概念。領(lǐng)導(dǎo)們這種認(rèn)識容易造成的后果是對具體KM負(fù)責(zé)人的“不滿意”：由于期望過高，而事實總是那么無奈，會覺得KM負(fù)責(zé)人不得力。

對于高層的KM知識傳播，宜采用面對面的方式，你不能期望你的老總成為知識管理的專家，所以最好是有外部的咨詢顧問參加的訪談的形式對高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行KM知識傳播，借外部顧問的手和嘴，一方面弄清楚老總對KM的要求，另一方面是控制老總的“預(yù)期”，讓老總知道過程、投入和成本。

知識管理實施不下去最容易出問題的地方在中層：如果一個部門經(jīng)理不買賬，那么基本上他的部門也不會真誠的參與KM實施，但KM實施卻是要“幫助”他們的業(yè)務(wù)，是不是很喪氣：我來幫助你，你卻不理我，還覺得我給你找麻煩？

對于KM部門的人。他們的職責(zé)是但見企業(yè)知識管理框架，傳遞KM知識和方法，樹立標(biāo)桿和典型，提供知識服務(wù)給其他部門，建立知識管理的文化。理想的結(jié)果是各個部門整天請你去指導(dǎo)他們部門、業(yè)務(wù)單元的知識管理，做內(nèi)部的KM咨詢顧問。這就要求你在知識管理上要比人家懂得多，能夠真正的提供出有價值的見解、方法、工具和案例。這個是在KMC的從知到行知識管理理論與實施培訓(xùn)中有提供。

對于中層的拒絕，第一是不了解KM，那就要向他們說明白什么是；第二是覺得與己無關(guān)，那就要讓他們知道KM是提高他們部門和他們自己績效的；第三個就是要告訴他們具體的常用方法。如果他們能理性認(rèn)識KM，看到KM能帶來的效果，知道如何去做，那么這個阻力就會小很多。這也是我們在“非知識管理經(jīng)理的知識管理”中深入去闡述的。

 對于普通員工。流程+制度+個人知識管理（人還是關(guān)注自己更多一些）是個好方法。