老系統(tǒng)是廣東某軸承集團有限公司自己的技術(shù)人員開發(fā)的，功能很簡單，各個部門的系統(tǒng)相互獨立，信息也不共 享，除了能夠取代一些手工操作以外，對整個公司的管理并沒有太大的作用。盡管如此，很多部門卻舍不得棄之而去。ERP系統(tǒng)剛 剛上線的時候，反對之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP系統(tǒng)擱淺。

　　最困難的時候是在2000年8月初，廣東某軸承集團有限公司的 ERP系統(tǒng)已經(jīng)開始全面替代老系統(tǒng)，但很多部門都有抵 觸情緒，一些部門甚至要聯(lián)合倉庫的人員回到老系統(tǒng)。領(lǐng)導滿耳朵都是反對的聲音，如此強烈的反對幾乎讓決策者對 ERP系統(tǒng)失去了信心。他們認為，既然如此， 干脆就回到老系統(tǒng)。在這時候，一位副總決定再給信息中心一次機會，如果真是不行，則只能回到老系統(tǒng)。那位領(lǐng)導私下對信息部 門的人說，現(xiàn)在到了“短兵相接勇者勝”的時刻，ERP系統(tǒng)能不能成功就看這一搏。

　　為了找到ERP推不下去的真正原因，公司召開了一 次會議，盡管這樣的會議在公司上上下下各個部門不知道開了多少次，但這一回是一次轉(zhuǎn)機。會議上，一邊坐著反對使用ERP系統(tǒng)的部門，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領(lǐng)導。 領(lǐng)導讓反對的一方詳細說明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對的一方列出了很多理由，但是幾乎 所有的問題都集中在新系統(tǒng)的操作習慣上，抱怨無非是操作過于復雜，或者與以前的操作流程差別太大，最后連領(lǐng)導也覺得實際上 沒有原則性的問題存在。為了徹底做到讓反對者無話可說，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問題都可以改， 而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實現(xiàn)這個承諾，整整半個月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒有休息日，白天吃 盒飯對付，為了防止員工生病，信息中心的領(lǐng)導都不讓開空調(diào)。半個月后，信息中心硬是把各個部門提出的反對意見一個一個解決 掉了，而這時信息中心的人卻都病倒了。

軸承行業(yè)ERP案例

　　經(jīng)過了這段艱難的日子之后，信息中心逐漸在這場交鋒中獲得了有利的 位置，決策層領(lǐng)導也越來越堅定了實施ERP系統(tǒng)的決心 。為了防止反對力量再次襲來，公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰擋道，誰下崗，誰不理解，誰調(diào)離”的強硬制度，為信息 部門推動ERP掃清了不少障礙。

　　現(xiàn)在回想起來，某軸承集團公司的有關(guān)負責人認為，實施ERP如同一場戰(zhàn)斗 ，是新、舊管理的較量。從表面上看，阻礙ERP系統(tǒng)的 好像是一些無關(guān)緊要的小問題，盡管這些問題確實在某種程度上給操作人員帶來了不方便，但如此強烈的抵觸顯然有更深層次的原 因。ERP系統(tǒng)的實施使管理有了一個大的飛躍 ，管理效率的提高對于公司一些人來說卻是個威脅，意味著一些人的位置將會失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，過去管 理上的©洞為某些投機者提供了暗箱操作的溫床．而現(xiàn)在這一切將一去不復返，所以他們要抵抗。

　　由 此看來，中國的ERP系統(tǒng)實施注定要在斗爭中進行，這 與ERP本身沒有關(guān)系，只不過是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新，而這樣的革新本應(yīng)該在此之前就進行完畢。由于中國企業(yè)非常復雜，這 場革新就變得異常艱難，真正的斗爭是在革新與否中展開的，ERP成功與否只是外在的表象，是斗爭的結(jié)果而已。試想在廣東某軸 承集團有限公司，如果沒有領(lǐng)導給信息部門一個月的時間，如果沒有信息部門不懈的努力，如果信息部門沒有很強的開發(fā)能力等， 廣東某軸承集團有限公司的ERP會以失敗告終。而中國多數(shù)的企業(yè)不具備如此之多條件的組合，這應(yīng)該就是今天很多企業(yè)ERP沒有真 正用起來的原因所在。

　　既然如此，很多企業(yè)實施ERP不成功的原因就不能都歸咎于軟件，企業(yè)首先得從自 己找毛病。