因此在計算機飛速發(fā)展的今天，應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)實現(xiàn)員工考核信息統(tǒng)計查詢的管理是可行而必要的工作，實現(xiàn)員工考核信息網(wǎng)上管理，既能夠提高工作效率，又可以提高考核的真實性客觀性。
信息時代的到來讓人們嘗到了“信息爆炸”的滋味，信息的大量擁入讓企業(yè)在信息處理方便應(yīng)接不暇，傳統(tǒng)的考核模式早已不能滿足企業(yè)快速、準(zhǔn)確的對眾多員工的考核。一個企業(yè)對員工信息的掌握程度、處理能力，直接決定著企業(yè)的發(fā)展。從傳統(tǒng)的考核模式向自動化管理模式轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)的對員工信息處理能力加強企業(yè)的管理，提高了市場競爭力，成了企業(yè)發(fā)展過程中的首要問題。
績效管理是否是解決矛盾的有效手段?企業(yè)職能部門績效指標(biāo)或許已達到量化工作目標(biāo)、激勵員工的效果，但IT部門的內(nèi)部績效管理，目前尚缺標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的IT績效評估體系，不同規(guī)模、不同類型企業(yè)往往各成一脈。
即便最好的戰(zhàn)略也無法自動實施。如何將企業(yè)簡化為黑盒子，假定輸入正確戰(zhàn)略，最終必會輸出理想結(jié)果，這種邏輯只會出現(xiàn)在戰(zhàn)略管理學(xué)者的研究材料中。如果企業(yè)管理者也這樣思考，認(rèn)為一旦明確戰(zhàn)略，公司全員將會正確且勤奮地沿此目標(biāo)工作，那他一定會失望。
因為即便員工深刻了公司戰(zhàn)略，他們也會去做與戰(zhàn)略無關(guān)的事，這完全根源于立場差異。例如，某公司的年度目標(biāo)是加快產(chǎn)品研發(fā)、面市速度;而研發(fā)部門卻認(rèn)為不斷修正軟件功能設(shè)計、交付最完善的產(chǎn)品，才是部門重點任務(wù)。這類矛盾在CEO和CIO之間，尤為典型。
績效管理是否是解決矛盾的有效手段?企業(yè)職能部門績效指標(biāo)或許已達到量化工作目標(biāo)、激勵員工的效果，但IT部門的內(nèi)部績效管理，目前尚缺標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的IT績效評估體系，不同規(guī)模、不同類型企業(yè)往往各成一脈。據(jù)調(diào)查，一些企業(yè)IT部門采用工廠式考勤，以出勤、工作量為IT績效指標(biāo)，一些中小企業(yè)信息化部門則自己制定IT績效指標(biāo)，“克隆”人力資源考核框架后，視部門實際情況“修修補補”。不可否認(rèn)，很多企業(yè)，對于IT部門績效考核始終是筆糊涂賬。
IT貢獻值 一筆難算的賬
對于IT部門內(nèi)部績效考核效果，CIO們大都表示滿意，但IT貢獻值、CIO自己的“成績單”往往卻無法讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。首先，IT價值的量化就是一個棘手問題。
一般而言，IT部門職能主要分兩塊，一是IT設(shè)備、信息系統(tǒng)日常維護，二是新系統(tǒng)、新項目研發(fā)上線。但要將其分解，并對應(yīng)到企業(yè)利潤的產(chǎn)出，幾乎不可能。當(dāng)企業(yè)銷售額提升，管理者很難評估，CRM系統(tǒng)與銷售個人能力，兩者哪一因素的貢獻值更大。
這點對CIO們尤為不利。于是，“IT部門開支為何如此大?”、“IT部門為何需要這么多人”等，往往成為CIO經(jīng)常需向老板解釋的問題。對于IT日常支撐工作，CIO可以通過量化服務(wù)次數(shù)、服務(wù)等級、服務(wù)響應(yīng)時間等，來呈現(xiàn)工作價值，一目了然。
而在推進信息化項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，向老板展示項目作用、IT價值則是CIO普遍頭疼的工作。因為，一個軟件、一套系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作效率的提升實在很難變成一堆實實的數(shù)字�！暗牵绻鸌T的重要性已被充分認(rèn)識，CIO對待IT價值量化這個問題壓力就會小得多�！�
工作成果已經(jīng)彰顯，項目推進也更順利。也許CIO仍在歡欣鼓舞時，老板們又拿出了新的衡量標(biāo)尺IT投資回報率，這一數(shù)值能達到多少?這也是所有CIO在提出新的IT投資申請時需要明確回答的問題。而考慮如何更好地計算IT投入產(chǎn)生比也成了CIO的重要工作之一。
量化難 尋求科學(xué)評估體系
只有明確量化IT價值的關(guān)鍵指標(biāo)，即明確IT部門績效KPI，才有利于CIO更好地推進信息化工作。 ..
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