而搜狐的銷售團(tuán)隊(duì)仍處于依靠人工和EXCEL來(lái)支持協(xié)作的階段，根本談不上即時(shí)掌握銷售數(shù)據(jù)、互動(dòng)地管理和協(xié)同銷售過(guò)程。
因?yàn)橐揽縀XCEL進(jìn)行數(shù)據(jù)連接，容易造成數(shù)據(jù)不完整，也降低了準(zhǔn)確性和及時(shí)性，并且，單純依靠人工來(lái)控制銷售管理流程，也就增加了客戶資源管理的風(fēng)險(xiǎn)。
而且，對(duì)于搜狐這樣客戶資源不斷壯大，廣告費(fèi)用也實(shí)時(shí)變化著的網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一準(zhǔn)確的客戶數(shù)據(jù)中心，顯得很不“與時(shí)俱進(jìn)”。
被一份名單打動(dòng)
2006年10月，搜狐終于決定啟用新的CRM系統(tǒng)，選擇軟件和合作伙伴也頗讓人傷腦筋。從2002到2004年，搜狐之前的CRM系統(tǒng)光實(shí)施就花費(fèi)了3年時(shí)間，真正上線時(shí)仍留有尾巴問(wèn)題沒(méi)有解決干凈，結(jié)果在使用過(guò)程中，這些小問(wèn)題就滾雪球一樣越來(lái)越大了。
搜狐廣告部的高級(jí)經(jīng)理張軍說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)最大的特點(diǎn)就是變化，產(chǎn)品的更新層出不窮，每天都會(huì)推出數(shù)十個(gè)專題，簽訂50個(gè)以上的廣告合同，并且絕大多數(shù)都是個(gè)性化的廣告需求。
CRM本身也需要隨著業(yè)務(wù)和管理的需求去順應(yīng)變化�！睆膶ふ覐S商到選擇合作伙伴，這一次又經(jīng)過(guò)了半年的時(shí)間。
張軍本身也是做ERP軟件出身，他很清楚什么是花架子，什么才是自己的企業(yè)真正需要的。2007年4月，終于敲定由怡海軟件來(lái)實(shí)施 Microsoft Dynamics CRM。
怡海的客戶名單也在一定程度上打動(dòng)了他，里面卡特彼勒、王老吉、EMC、FESCO等遍布機(jī)械制造、飲料、IT分銷、人力資源等各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)相當(dāng)具有說(shuō)服力。
一切敲定之后，部署和實(shí)施就變得很快了。4個(gè)月之后的2007年10月，新系統(tǒng)部署完成，2008年1月終于正式投入使用。
從CRM到XRM
對(duì)于新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，CRM其實(shí)意味著XRM，不再是傳統(tǒng)意義上的客戶（Customer）關(guān)系管理，而是細(xì)分為市場(chǎng)（Market）、銷售（Sale）、服務(wù)（Service）三個(gè)模塊，范疇更加廣泛，客戶的定義越來(lái)越大，關(guān)系也越來(lái)越復(fù)雜。
“以客戶為中心”這句看似口號(hào)的真理，不得不轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力，落在實(shí)處。在Sohu CRM系統(tǒng)中，客戶被分為多個(gè)層次，從各級(jí)商業(yè)客戶的管理和控制，到對(duì)終端客戶的拜訪和跟蹤，再到對(duì)消費(fèi)者的信息的獲取，和圍繞客戶進(jìn)行成本、利潤(rùn)分析。所有的業(yè)務(wù)流程和信息收集都是圍繞客戶進(jìn)行的。
怡海軟件業(yè)務(wù)咨詢顧問(wèn)王鈞源介紹說(shuō)，Sohu CRM系統(tǒng)的應(yīng)用可以分為三個(gè)層次：具體的業(yè)務(wù)操作人員、中層管理人員及高層領(lǐng)導(dǎo)，這三個(gè)層次人員的需求和應(yīng)用方式完全不同，但要保證業(yè)務(wù)操作人員能夠方便地輸入信息，中高層領(lǐng)導(dǎo)能夠監(jiān)控和從系統(tǒng)中方便地獲取所需信息。
銷售人員去打單，因?yàn)楹贤膱?zhí)行需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，從最早的排期、報(bào)價(jià)，到訂單的執(zhí)行、審批，到最終與ERP結(jié)合，以及財(cái)務(wù)收入的確認(rèn)，必須是一個(gè)端到端的完整流程。
如果說(shuō)CRM分為廣義和狹義兩種類型的話，在搜狐則沒(méi)有純粹的、狹義的CRM，它不只需要銷售自動(dòng)化，或者進(jìn)行客戶管理、服務(wù)管理，而是包括了硬件、通信等一系列設(shè)備，需要一個(gè)平臺(tái)，能隨著業(yè)務(wù)的不斷變化而進(jìn)行良性、適度的拓展。 ..
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