中小企業(yè)ERP管理系統(tǒng) |
中小型電子制造企業(yè)如何選擇ERP系統(tǒng)偉創(chuàng)軟件 -> ERP管理系統(tǒng)
插單和訂單取消等現(xiàn)象是電子制造行業(yè)的典型問題，因此在ERP核心部分生產(chǎn)管理模塊解決方案選型中必須要進銷存軟件考慮如何解決這些問題。例如工程變更、訂單變更和計劃變更等。一般來說，針對電子制造行業(yè)，我們建議ERP的方案應該是采用綜合生產(chǎn)方式，即按訂單和按計劃生產(chǎn)相結合。需要重點考查各廠商軟件系統(tǒng)在工程變..
企業(yè)實施ERP應做好哪些準備偉創(chuàng)軟件 -> ERP管理系統(tǒng)
段落。不過，隨著ERP人員的變更、以及企業(yè)業(yè)務的變化，導致ERP用戶遇到這樣那樣的問題�？赡軙械腅RP用戶憑借自己對系統(tǒng)的初步了解，遇到問題隨機應變，表面上看及時處理了工作的實際問題，但由于不規(guī)范，最后導致后續(xù)各種問題的出現(xiàn)。所以，對于ERP專職人員來說，需要不定期要到現(xiàn)場去，要隨時隨地培訓員工，..
汽車業(yè)ERP實施過程中的問題偉創(chuàng)軟件 -> ERP管理系統(tǒng)
P系統(tǒng)實施，不同的顧問公司都會依據(jù)某一個系統(tǒng)提出不同的實施方法。但是，在整個汽車生產(chǎn)、銷售過程中，涉及到多個部門，每個部門都有掌握不同技術的人，每個人都有相應的職責。因此，一個汽車廠的ERP系統(tǒng)的實施所涉及到各種各樣的問題大多是人和流程的問題。此外一輛汽車是由成千上萬個零件構成的復雜的整體，這些零件..
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企業(yè)實施ERP的困難在于BPR |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡 |
| 導讀：ERP管理系統(tǒng) ，企業(yè)實施ERP的困難在于BPR： ERP和BPR是相互獨立地發(fā)展起來的。但現(xiàn)在，它們走到了一起。 ERP發(fā)展到今天，其內(nèi)涵已相當豐富。但是它的核心仍是MRP。MRP是一種模擬技術，根據(jù)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結構文件和庫存記錄，對各種物料進行計算，指出何時將會發(fā)生物料短缺，并給出建 |
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關鍵詞：
協(xié)同辦公
ERP軟件
檔案
客戶管理
知識管理
項目管理
合同管理
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反對ERP的人首先反對的是BPR，然后才是ERP
ERP和BPR是相互獨立地發(fā)展起來的。但現(xiàn)在，它們走到了一起。
ERP發(fā)展到今天，其內(nèi)涵已相當豐富。但是它的核心仍是MRP。MRP是一種模擬技術，根據(jù)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結構文件和庫存記錄，對各種物料進行計算，指出何時將會發(fā)生物料短缺，并給出建議，以最小庫存量來滿足需求，避免物料短缺。以這種邏輯為核心發(fā)展起來的ERP理應順利地應用于廣大的企業(yè)。但是，20多年來，ERP 在中國的發(fā)展卻不是一帆風順的，具體實施起來有很多困難。
那么，如何才能搞好ERP的實施和應用？人們對此進行了分析和思考。
持肯定態(tài)度的人們指出，實施ERP是一把手工程，企業(yè)高層領導的期望、支持和參與程度是ERP成功與否的關鍵因素。因為實施ERP不能把手工系統(tǒng)的工作方式照搬到計算機系統(tǒng)，這就必然伴隨人們（包括企業(yè)領導和廣大員工）思維方式和行為方式的改變。而只有企業(yè)高層領導下決心，才能堅持這種改變�！ �
持否定態(tài)度的人干脆說，ERP不適合中國企業(yè)的管理狀況。
但這兩種看來截然不同的意見客觀上都是指出實施應用ERP的困難在ERP之外。那么在哪里呢？在BPR！所不同的是，前者認為實施ERP，必須伴隨BPR。有了BPR，ERP才能成功。對于后者，人們自然會問，難道中國企業(yè)的狀況不能改變嗎？其實，隨著中國加入WTO，很多事情是一定會改變的。所以，后者反對的首先是BPR，然后才是ERP。
BPR可以使企業(yè)產(chǎn)生“奇跡般的”（dramatic）改善。但是，這種改善不能在盲目和自發(fā)的過程中實現(xiàn)。已有越來越多的企業(yè)把ERP和BPR結合起來做。在實施應用ERP的過程中，對BPR 的自覺性越高則事情越容易辦好。而事實上，在一些BPR的著名案例中，以計算機為工具的信息系統(tǒng)起到了重要作用。
很多企業(yè)ERP失敗，在于原有結構未能為BPR而變革
BPR是針對企業(yè)上下游業(yè)務流程進行重組的理念，它不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎上的改善，而是一種脫胎換骨的革新，這種革新對企業(yè)來說是痛苦的，它直接關系到ERP項目的成敗。舉個例子：業(yè)務流程重組必然要涉及企業(yè)組織結構的調(diào)整，企業(yè)組織結構調(diào)整是由企業(yè)流程決定的，而不是反過來，流程由組織而定。很多企業(yè)ERP實施失敗，根本原因在于企業(yè)原有的組織結構未能為業(yè)務流程重組而變革�！ �
企業(yè)業(yè)務流程重組不可能一蹴而就，它涉及到諸如職位、權力、利益等許多方面的重新劃分和分配，阻力相當大。但ERP的實施可以反過來影響B(tài)PR，成為企業(yè)BPR的助推器，兩者相互促進，ERP的順利實施就有了保障。
當然，拋開ERP的管理思想而談BPR，是無源之水，無本之木。企業(yè)只有吸收了ERP的先進管理思想，才會考慮進行BPR，二者是一種前因后果的關系，但又需要二者的互動磨合。..
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