ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)概念是20世紀(jì)90年代初由Gartner最先提出的，當(dāng)初主要面向供應(yīng)鏈的管理。如今ERP系統(tǒng)力圖全面解決企業(yè)供銷存、財務(wù)、計劃、質(zhì)量、制造等核心業(yè)務(wù)問題，其意義在于以資源利用最佳化為出發(fā)點，整合企業(yè)整體的業(yè)務(wù)管理，并最大限度提高企業(yè)的經(jīng)營效率。

ERP的實質(zhì)和基礎(chǔ)是面向供應(yīng)鏈的管理思想，然而多數(shù)企業(yè)由于各種原因，許多時候沒有認(rèn)清ERP究竟是用來做什么的，無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值，不少企業(yè)從一開始上ERP時就比較模糊，包括目的和期望值也都比較模糊，有的會產(chǎn)生強烈的興奮感和過高的期望，認(rèn)為上ERP后一切問題都能迎刃而解，然而多是事與愿違，由此帶來挫折感和低成功實施率的事實。

關(guān)于ERP的錯誤認(rèn)識，現(xiàn)在有兩種價值傾向: 要么把ERP看成是包治百病的靈丹妙藥，認(rèn)為企業(yè)的所有問題都可以通過廠商實施ERP來解決；要么認(rèn)為ERP是雞肋，價值不大。相較而言，前者似乎更甚些。更為糟糕的是某些ERP廠商為宣傳它們的ERP價值理念，加速推售它們的產(chǎn)品，不切實際地把ERP描繪成企業(yè)擺脫危機、包治百病、起死回生的救命稻草，認(rèn)為只要實施ERP就能解決企業(yè)的一切疾患，就能迅速提高企業(yè)核心競爭力。這種輿論氛圍對目前國內(nèi)ERP行業(yè)發(fā)展是十分不利的。

由于ERP軟件被賦于太多的功能，使得很多人陷入了一個“泛功能”的誤區(qū)，試圖以一個軟件解決應(yīng)用企業(yè)所有的疑難病癥、提供所要的全部功能。現(xiàn)在，不少ERP軟件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與功能不斷全方位“擴容”，一些所謂“新一代ERP”號稱除了具有傳統(tǒng)的制造、財務(wù)、分銷等功能外，還在不斷吸納新的功能，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)、客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、電子商務(wù)、制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、決策支援系統(tǒng)(DSS)、資料倉庫與聯(lián)機分析處理(OLAP)、辦公自動化(OA)等，從而構(gòu)成功能強大的集成化企業(yè)管理與決策系統(tǒng)。如此之說，讓不少企業(yè)似乎看到無限前景，頭腦發(fā)熱，匆匆上馬，恨不得一針見效、一勞永逸。然而這是脫離ERP原有的本質(zhì)——供應(yīng)鏈管理的，最后變成博而不專、泛而不深了。一些ERP廠商正是抓住許多應(yīng)用單位“貪大求全”心理，把自己扮演成“萬能者”，只要你肯付錢，ERP軟件的功能似乎可以無限擴充。

然而，真實的情況如何？ERP主要目的是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，實現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用，幫助企業(yè)謀求利潤的較大化。ERP所要解決的是企業(yè)在競爭中最直接和關(guān)鍵的問題——資源配置、業(yè)務(wù)效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，例如企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化塑造、企業(yè)制度建立、企業(yè)融資等問題。

多年的實踐經(jīng)驗告訴我們，任何技術(shù)從來都不是萬能的，ERP也只能解決自己領(lǐng)域內(nèi)的問題，嚴(yán)格來說，它不能單獨解決任何問題，只有與管理結(jié)合，與業(yè)務(wù)結(jié)合，才能充分發(fā)揮自己的特長與優(yōu)勢。軟件也好，系統(tǒng)也好，都只是企業(yè)改進其業(yè)務(wù)與管理的工具，如果不對企業(yè)經(jīng)營管理認(rèn)真地進行改進完善，有再好的技術(shù)也徒勞無益，只能是無本之木、空中樓閣。

讓ERP回歸供應(yīng)鏈管理

事實上，ERP只是企業(yè)管理工具的一種，是企業(yè)變革的重要組成部分，它可以支持企業(yè)變革但不能推動企業(yè)變革，也不能代替企業(yè)變革。恰恰相反，ERP的實施需要企業(yè)的變革來推動，要需要企業(yè)變革作為鋪墊。沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實施ERP，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有崩塌之險。

對ERP軟件，我們可打這樣一種比方：ERP是一種“藥”，ERP廠商是“大夫”。當(dāng)一個企業(yè)自身管理的問題與缺陷日漸嚴(yán)重，需要改進時，“大夫”就要給其看病診斷，就要給病人（企業(yè)）開藥（ERP）。但是如果只想吃一種藥就把什么病都治好，或者光吃藥不吃飯、不鍛煉，這樣顯然不行。

正確的認(rèn)識是ERP成功實施的前提。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，ERP不是靈丹妙藥，更不是神仙，人依然是管理的主體，實施ERP軟件需要結(jié)合企業(yè)的規(guī)章制度、工作流程才能發(fā)揮更好的作用，單獨靠軟件是不可能把企業(yè)管理改善好的，ERP系統(tǒng)只是能夠更方便快捷地為人、組織機構(gòu)的管理決策提供有益信息而已。

因此，要走出ERP實施的誤區(qū)，提高ERP實施的成功率，必須把ERP的實施納入企業(yè)整體改革的框架中進行。首先要確保領(lǐng)導(dǎo)的參與、支持，找到合適的團隊，建立完善的項目實施機構(gòu)；其次，要摒棄過于理想化的想法，確立可行的實施目標(biāo)，推進企業(yè)各項改革，優(yōu)化企業(yè)管理流程，為ERP實施建立良好的基礎(chǔ)；再者，要明確責(zé)任，各司其職，定期考核，獎罰分明，做好各項培訓(xùn)工作。另外，在實施過程中，要從易到難，從局部到全局，逐步突破推進，控制項目的風(fēng)險，方能確保ERP成功實施，推動企業(yè)發(fā)展。