一.意識(shí)上存在偏差；
由于ERP到目前為止還沒有一個(gè)統(tǒng)一的概念，有許多大型企業(yè)對(duì)自身和ERP系統(tǒng)并沒有進(jìn)行深入的了解和正確認(rèn)識(shí)。國(guó)內(nèi)不少的大型企業(yè)將ERP簡(jiǎn)單的理解為管理軟件在企業(yè)中的安裝，或者將ERP同等為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化等等。其實(shí)企業(yè)實(shí)施ERP的過程就是對(duì)國(guó)際先進(jìn)管理模式不斷加以學(xué)習(xí)、理解和消化的過程，惟有具有追求卓越、不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)精神的企業(yè)才能承擔(dān)全新的挑戰(zhàn)，取得成功。所以，對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)不正確，極易造成企業(yè)的ERP實(shí)施失敗。
二.檢討咨詢方面做的不夠；
國(guó)內(nèi)大部分的ERP廠商對(duì)“為客戶服務(wù)”沒有很好地理解，一味地聽從客戶的要求。因此只有高度的配合和對(duì)彼此的透徹了解才能引導(dǎo)雙方找到實(shí)施ERP的最佳方案。然而，現(xiàn)實(shí)中很少有企業(yè)與咨詢公司進(jìn)行了這種層次的合作。很多企業(yè)主動(dòng)性不夠，片面強(qiáng)調(diào)咨詢公司的全面指導(dǎo)作用，提不出具體的需求和意見，難以與咨詢公司實(shí)現(xiàn)有效溝通。這一系列問題就導(dǎo)致了ERP實(shí)施更加困難，為ERP的失敗埋下了伏筆。
三.沒有意識(shí)到業(yè)務(wù)流程重組的重要性；
業(yè)務(wù)流程重組是成功實(shí)施ERP的前提，但是有許多大型企業(yè)對(duì)BPR(業(yè)務(wù)流程重組)認(rèn)識(shí)不夠。并且沒有找準(zhǔn)合適的時(shí)機(jī)對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，從而使得ERP的實(shí)施受到了阻礙，甚至導(dǎo)致了ERP的失敗。
四.企業(yè)本身管理有問題；
從ERP的本質(zhì)來說，ERP廠商應(yīng)對(duì)擬實(shí)施ERP的企業(yè)有個(gè)透徹的了解，對(duì)其資源情況有個(gè)精確入微的把握，然后修改ERP方案，使之非常貼合企業(yè)的實(shí)際情況，這說明成功實(shí)行ERP與企業(yè)本身管理是緊密聯(lián)系在一起的。然而一些大型企業(yè)在管理方面一直存在著漏洞，或者管理上存在這樣或那樣的問題，管理跟不上市場(chǎng)的發(fā)展，并且存在著很大的不規(guī)范性和主觀隨意性，從而給ERP的實(shí)施帶來了很大的阻礙。
五.企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)貧乏；
要想使ERP企業(yè)管理系統(tǒng)在一個(gè)企業(yè)中成功施行，那么ERP軟件就必須以企業(yè)的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為實(shí)施的基礎(chǔ)和根本，然而實(shí)際應(yīng)用中這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性普遍較差，且大多數(shù)企業(yè)又長(zhǎng)期處于傳統(tǒng)、粗放管理的實(shí)際狀況所造成的我國(guó)目前企業(yè)管理水平低下，管理基礎(chǔ)薄弱，急需提高的現(xiàn)實(shí)問題;另一方面也從一個(gè)側(cè)面充分反映了廣大企業(yè)和應(yīng)用人員對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性與提高我國(guó)ERP應(yīng)用成功率和企業(yè)管理水平的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。
從以上五點(diǎn)可以看出，ERP管理系統(tǒng)在我國(guó)的應(yīng)用還存在一些不足，但是相信ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展將會(huì)改善這些不足，更好的應(yīng)用于企業(yè)管理，使得企業(yè)管理水平有一個(gè)質(zhì)的提高，提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。
