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企業(yè)如何評(píng)判ERP的成功與失�。� |
| 作者：佚名 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò) |
| 導(dǎo)讀：企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) ，企業(yè)如何評(píng)判ERP的成功與失敗？：業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)為范圍，用來(lái)提供企業(yè)內(nèi)各階層管理者進(jìn)行其管理工作時(shí)所需要的各種信息的管理工具。根據(jù)ERP涵蓋的范疇看，ERP領(lǐng)域通常劃分為生產(chǎn)、進(jìn)銷(xiāo)存、財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備等等子系統(tǒng)，如果企業(yè)的應(yīng)用基于獨(dú)立的子系統(tǒng)能夠應(yīng)用起來(lái)，也就是局部的應(yīng)用，如單純的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線應(yīng)用了，其他系統(tǒng)不能上線應(yīng)用，不能稱(chēng)為 |
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一．界定“ERP系統(tǒng)”、“成功”、“失敗”的概念
界定“ERP系統(tǒng)”。ERP是以計(jì)算機(jī)為運(yùn)行平臺(tái)，以企業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)為范圍，用來(lái)提供企業(yè)內(nèi)各階層管理者進(jìn)行其管理工作時(shí)所需要的各種信息的管理工具。根據(jù)ERP涵蓋的范疇看，ERP領(lǐng)域通常劃分為生產(chǎn)、進(jìn)銷(xiāo)存、財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備等等子系統(tǒng)，如果企業(yè)的應(yīng)用基于獨(dú)立的子系統(tǒng)能夠應(yīng)用起來(lái)，也就是局部的應(yīng)用，如單純的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線應(yīng)用了，其他系統(tǒng)不能上線應(yīng)用，不能稱(chēng)為ERP的成功。因?yàn)镋RP是企業(yè)的集成系統(tǒng)，離開(kāi)了企業(yè)的集成應(yīng)用就不能說(shuō)是ERP的成功，但可以說(shuō)某個(gè)子系統(tǒng)信息化的成功�，F(xiàn)在有些人將概念混雜，單純的財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用稱(chēng)為ERP的成功，單純的進(jìn)銷(xiāo)存軟件的使用成功也稱(chēng)ERP的成功。本文所認(rèn)定的“ERP系統(tǒng)的成功”是指企業(yè)使用完整的ERP系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，運(yùn)行企業(yè)流程，或者這種應(yīng)用至少是基于兩個(gè)以上子系統(tǒng)的集成應(yīng)用。
何謂失敗？何謂成功？ERP的失敗的判定其實(shí)很簡(jiǎn)單，ERP的實(shí)施在約定的時(shí)間與階段內(nèi)沒(méi)有完成，即ERP系統(tǒng)中沒(méi)有用戶就意味著ERP的失敗。但成功就是一個(gè)可用多標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的復(fù)雜概念了。其實(shí)，在成功與失敗之間還存在第三種狀態(tài)，不能夠稱(chēng)為成功，也不能稱(chēng)為失敗，就像一塊雞肋一樣，食之無(wú)味，棄之可惜，但隨著采取的措施與時(shí)間的發(fā)展，這種狀態(tài)可能轉(zhuǎn)為成功，也可能轉(zhuǎn)為失敗，也有可能一直停留在這種狀態(tài)中。ERP的成功與失敗因?yàn)镋RP的特性使然使其成功與失敗的界定也就有了不同的特性。
要評(píng)判ERP的成功與失敗還要從投資的期望談起，如果將ERP作為一項(xiàng)投資來(lái)看，就要用投資是否能夠回收來(lái)分析，即用ROI進(jìn)行分析， 如果將ERP作為一項(xiàng)管理工具來(lái)看，就從應(yīng)用的感受來(lái)評(píng)判。因此不同的ERP項(xiàng)目就有了不同的評(píng)判重點(diǎn)。
但是有一點(diǎn)是相同的就是ERP是一個(gè)項(xiàng)目， 按照項(xiàng)目的管理方式評(píng)判就可以評(píng)估項(xiàng)目是否在規(guī)定的時(shí)間，按照商定的要求實(shí)現(xiàn)了預(yù)想的功能。如某企業(yè)投資100萬(wàn)實(shí)現(xiàn)物流、生產(chǎn)及進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)的集成管理，該項(xiàng)目期望在6個(gè)月內(nèi)完成， 6個(gè)月后ERP正式上線運(yùn)行了，物流及生產(chǎn)系統(tǒng)在一個(gè)集成的平臺(tái)上運(yùn)行，隨著實(shí)際的物質(zhì)流動(dòng)，ERP中形成的電子的物流及生產(chǎn)流系統(tǒng)，這樣的項(xiàng)目我們說(shuō)就成功，因?yàn)樵陬A(yù)定的時(shí)間，按質(zhì)量，在100萬(wàn)內(nèi)完成了項(xiàng)目。分析ERP項(xiàng)目的失敗案例不外乎是項(xiàng)目延期，引起不滿，導(dǎo)致ERP項(xiàng)目失敗， 項(xiàng)目質(zhì)量不如預(yù)期，宣布ERP項(xiàng)目失敗，項(xiàng)目超過(guò)預(yù)算引起不滿，不愿再繼續(xù)投入，宣布失敗等等。
二．清晰的ERP實(shí)施目標(biāo)是判定成功與失敗的依據(jù)
我們先從企業(yè)上ERP的目標(biāo)來(lái)分析，在ERP項(xiàng)目的開(kāi)始就要確立可行的目標(biāo)。ERP是企業(yè)管理的有效工具，對(duì)于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)及戰(zhàn)略的制定者來(lái)說(shuō)，ERP可以幫助他們?nèi)鐚?shí)了解企業(yè)內(nèi)部情況，做到知己；對(duì)于企業(yè)的中層及基層管理者來(lái)看， ERP是日常工作必不可少的工具，可以解決手工作業(yè)速度慢，信息不共享，不規(guī)范等弊病，另外可以完成原先手工做不到的許多事情。例如可以看到未來(lái)某個(gè)時(shí)段的預(yù)計(jì)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況，可以使部門(mén)間的信息流通通暢等等。因此作為企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始就應(yīng)該確定企業(yè)上ERP的目標(biāo)，對(duì)ERP能夠完成的工作有清醒的認(rèn)識(shí)。在ERP的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中我們經(jīng)常碰到企業(yè)上ERP的開(kāi)始及過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部參與ERP的實(shí)施人員提出各種各樣的要求及系統(tǒng)期望達(dá)成的目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)就要對(duì)這種需求有清醒的認(rèn)識(shí)，正確的判定該種需求是否是ERP能夠解決的問(wèn)題。庫(kù)存數(shù)據(jù)一直不準(zhǔn)的問(wèn)題，可能是由于單據(jù)沒(méi)有及時(shí)錄入，沒(méi)有遵照規(guī)范進(jìn)行錄入等原因造成，如果將庫(kù)存要求100％準(zhǔn)確而不配合制度的考核與人為的追蹤控制，庫(kù)存準(zhǔn)確的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。而如果將這種目標(biāo)歸為ERP軟件實(shí)現(xiàn)不了，觀念就不大對(duì)了。還有的企業(yè)將非ERP范疇內(nèi)的功能非要加到ERP的目標(biāo)中，這種觀念也是不切實(shí)的。
在用企業(yè)目標(biāo)來(lái)分析的問(wèn)題上還有一個(gè)重要的方面就是目標(biāo)要切合企業(yè)的實(shí)際，不要期望一步到位解決所有的問(wèn)題。很多企業(yè)的老總希望將ERP應(yīng)用得至精至純，期望在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)原先手工解決不了的所有問(wèn)題，這種觀念是不現(xiàn)實(shí)的。上ERP很重要的目標(biāo)確認(rèn)就是要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，確立可行的目標(biāo)，如果目標(biāo)不可行，訂的再漂亮完美也沒(méi)有用。如生產(chǎn)中的BOM斷階，如果企業(yè)在管理上達(dá)不到管理中間半成品的庫(kù)存、成本等，就不建議建立很深的階次，因?yàn)槟菢硬坏粫?huì)帶來(lái)預(yù)想的效益，反而因?yàn)閱螕?jù)的增多，操作的煩雜，影響ERP的應(yīng)用效果，即所謂的得不償失。還有，如果企業(yè)基本的物流系統(tǒng)的準(zhǔn)確性都難保障就要求管理精確到生產(chǎn)工藝的每一步也是不現(xiàn)實(shí)的，不如先保證原材料、產(chǎn)成品及半成品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)后再啟用工藝管理系統(tǒng)管理加工的過(guò)程。建議滿足基本的條件后再來(lái)制定第二步的目標(biāo)。所以在評(píng)判ERP成功與失敗的問(wèn)題前，要先確定目標(biāo)是否為基于企業(yè)實(shí)際，基于ERP軟件的功能能夠達(dá)到了，脫離了這個(gè)前提，就缺少了評(píng)判的尺度。有明確的、可衡量的、可行的目標(biāo)通常能夠成為ERP成功率高的項(xiàng)目。
三．ERP實(shí)施過(guò)程的控制是成功的保障
有了正確評(píng)判依據(jù)及目標(biāo)后再來(lái)看ERP的實(shí)施過(guò)程。在ERP實(shí)施過(guò)程中，阻礙ERP成功的因素根據(jù)統(tǒng)計(jì)為:
－抗拒變革的心理
－立項(xiàng)目標(biāo)不充分領(lǐng)導(dǎo)支持不夠變革的必要性未能使人信服
－期望值不切實(shí)際
－項(xiàng)目管理不善
－項(xiàng)目組成員水平太低
－項(xiàng)目范圍不明確或失控
－沒(méi)有管理變革的策略
－沒(méi)有從流程的觀點(diǎn)入手
－沒(méi)有結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)景
從這些因素中就可以分析企業(yè)的項(xiàng)目組成員及領(lǐng)導(dǎo)層是否在項(xiàng)目中注意了這些關(guān)鍵因素, 排除這些因素才能更好地保障項(xiàng)目的成功。但是若從判定ERP實(shí)施過(guò)程的角度來(lái)評(píng)價(jià)ERP的成功與失敗通常可從三方面著眼：
第一，項(xiàng)目組織的架構(gòu)是否合理，即人員是否選擇正確。人員選對(duì)了，ERP就先成功了一半，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的人選，項(xiàng)目組骨干成員的篩選等。
第二，ERP的計(jì)劃是否合理， 例如整理基本數(shù)據(jù)的時(shí)間，如果有幾萬(wàn)條基本數(shù)據(jù)，原先又沒(méi)有很好的基礎(chǔ)資料，將數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)間定在一個(gè)月內(nèi)完成，基本上這個(gè)計(jì)劃就是不可行了。如果為了追求三個(gè)月上線的目標(biāo)，不管生產(chǎn)的繁忙程度也是不可行的。計(jì)劃制定合理的情況下就要看在項(xiàng)目的各個(gè)步驟是否有項(xiàng)目拖延情況，過(guò)程中及時(shí)進(jìn)行修正才能保證整體的進(jìn)度。
第三，項(xiàng)目文檔及過(guò)程管理。項(xiàng)目文檔是階段性評(píng)判的最直接的體現(xiàn)，項(xiàng)目文檔可以起到監(jiān)控、見(jiàn)證項(xiàng)目的作用，運(yùn)用好項(xiàng)目的實(shí)施文檔就可以在項(xiàng)目的實(shí)施中既留下了痕跡又保證了效果。在過(guò)程控制上有很多種方式，如定期會(huì)議可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的問(wèn)題，溝通后解決，定期考核可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決等等。
ERP的成功與失敗的評(píng)判既可以從客戶的角度評(píng)判，也可以從供應(yīng)商的角度進(jìn)行評(píng)判。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，ERP的項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間，合理的費(fèi)用，符合質(zhì)量要求的推動(dòng)上線就可以說(shuō)ERP上線成功了。有一點(diǎn)需要注意的就是，ERP的上線成功并不意味著ERP的實(shí)施結(jié)束了，ERP上線成功只是剛剛走完萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，更好的應(yīng)用通常體現(xiàn)在后期的優(yōu)化與應(yīng)用上，持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善才能使項(xiàng)目的效果發(fā)揮的更充分。從最早的業(yè)務(wù)流程改造（BPR）到現(xiàn)在我們秉持的持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善（BPI）策略，既保障了企業(yè)保持現(xiàn)有流程優(yōu)勢(shì)又不斷持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的策略。..
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