1、成本管理常見問題
1）推行成本核算的意識問題
從成本核算概念的推出，到實施執(zhí)行，各級管理人員成本核算意識的建立需要一個過程。有的項目部在具體操作時目的性不強，對成本計劃的編制存在應付心理；有的項目部認為成本核算只是看每個項目是否有利潤，有意擴大項目利潤率，做表面文草，沒有實質(zhì)的作用；也有的項目部在編制計劃時虛高目標成本，降低目標利潤，為以后的考核留有余地；還有的項目部有意無意的遺漏部分子目收入和支出計劃；還有的項目在成本檢查時不是正確的面對各種實質(zhì)問題，實事求是編制目標計劃，目標計劃的制定變質(zhì)為討價還價；諸如此類己經(jīng)背離了做成本核算的目的。
誠然利潤指標是一個很重要的方面，但不是做成本核算的主要目的，成本核算的目的有三個方面：其一，通過把成本核算貫穿于項目的整體運行，主要希望各項目加強項目管理的過程控制，考核項目管理層的目標計劃預測能力、目標計劃執(zhí)行能力、項目經(jīng)營管理能力，從而提升項目的抗風險能力；其二，通過成本核算，規(guī)范項目部的管理行為，改變以往“摸著石頭過河”的狀態(tài)，要求每一個項目的運作，都是有計劃、有目的、有步驟地實施；其三，通過一定的時間實踐，由項目部制定成本計劃轉(zhuǎn)化為一種管理模式，為公司執(zhí)行整體管理，創(chuàng)造出一種新的管理理念。
因此，如果不能真正領(lǐng)會成本核算的目的，在意識上有所改變，那所做的成本計劃與實際的執(zhí)行會嚴重脫節(jié)，將失去成本核算的本質(zhì)意義。
2）編制目標計劃的行為問題
項目部在編制目標成本時，責任人是該項目部的整個管理班子，要求結(jié)合施工地的勞力資源、材料供應情況、機械配置情況、項目部的各種施工方案綜合分析各種因素來制定目標成本，但經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)很多項目部制定目標成本時都是由項目經(jīng)理與預算員兩個人來完成的，與現(xiàn)場施工不能銜接，當然在項目部的人員配置上有一定的原因，但各項目部應充分運用現(xiàn)有的各種資源，制定切實可行的施工方案與目標計劃。
項目部各部門間的溝通有待加強。在制定目標成本時對每棟樓的工作量進行了細化，明確了各樓號人、材、機的使用量與金額，便于以后實際發(fā)生時進行對比分析，但在實際成本檢查分析時發(fā)現(xiàn)部分現(xiàn)場施工人員混合簽發(fā)施工任務單，不明確施工段及施工內(nèi)容，造成預算部門在實際結(jié)算時無法確定相應的施工項目和工程景，造成計劃與實際支出的口徑不一，為以后的對比分析留下了后遺癥，因此建議各項目應明確施工任務單的簽發(fā)辦法，加強部門間的溝通，真正把成本計劃落實到實處。
成本計劃及方案是在項目開工前編制完成，而后落實執(zhí)行。但實際實行過程中，目標計劃制定有所滯后，有的項目邊施工邊制定計劃，部分施工方案、周材模板體系、機械配置、人員的配備已經(jīng)定型，未達到最優(yōu)的配置方法。當然有一定的客觀原因．但對施工方案、周材模板體系、機械配置、人員配備的應及早加強審核，在主控方面提前時間。特別是技術(shù)方面，施工方案的制定與項目成本有著較大的聯(lián)系，應及早加強對項目施工方案的審核．真正做到合理優(yōu)化。
3）成本核算復核中的問題
在成本核算復核過程中，大部分項目仍然處于一種應付檢查狀態(tài)：第一認為只要抓好生產(chǎn)、抓好質(zhì)量、沒有大的安全事故，項目成本指標的高與低與自己的關(guān)系不大；其次認為項目成本只要沒有大的虧損，或者只要有一定的盈利，檢查時應付一下就可以了；再次就片面的強調(diào)其他人員配備的不足、勞務管理的困難等等原因。
有的項目對本項目的實際收入和成本都“心中無數(shù)”：部分項目出現(xiàn)了超指標的情況，因為在制定目標成本時項目部不認真分析各項成本支出，因此造成了實際收支與目標計劃不配比，成本支出或大或�。涸俅卧诔杀竞怂憬M對各項數(shù)據(jù)分析整理后，仍然不能引起項目部的重視，對部分重要的支出指標或超指標的成本支出，依然沒有邊行深層次的分析；部分有一定盈利的項目，其實仍然存在很多潛在的虧損．比如說現(xiàn)場周轉(zhuǎn)料具的損耗、帳外的各種成本支出、帳內(nèi)未攤銷的各種材料。綜合以上的各種行為，成本核算工作的力度應該加強，同時各項目管理層應該對項目成本有清晰的經(jīng)濟管理意識，如果仍然停留在只抓生產(chǎn)、疏于成本管理，對公司的總體發(fā)展會有影響。
2、成本管理中存在問題的對策分析
1）樹立全員成本意識
施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。
2）完善成本管理辦法
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要么難度很大，要么無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
3）對計劃的執(zhí)行情況制定獎罰措施
為了真正調(diào)動各級管理人員的積極性和工作熱情，使其工作與利益掛鉤，有效管理和控制項目成本．真正做到人人有責可負，事事有人負責，使成本計劃認真嚴格執(zhí)行并克服流于形式、管理表面化等因素，應及早制定有關(guān)的獎罰措施，責、權(quán)、利相結(jié)合保證項目管理規(guī)范化有序進行，達到成本核算的目的。
4）對各項目的成本核算工作進行考評
成本核算是要求每個管理人員對本項目的施工流程及方案都能做到“心中有數(shù)”，加強或改進管理方法，切實做好各項管理工作，但有的項目成本管理意識和態(tài)度不夠踏實，如果沒有相應的考評制度，那對以后類似項目制定或執(zhí)行成本計劃有著連鎖反應，對公司整體的經(jīng)營行為會產(chǎn)生重大影響，因此我們認為應該結(jié)合成本核算的復核，對各項目的成本核算工作進行考評，與項目管理人員的利益掛鉤，杜絕類似有意擴大項目虧損額的不正�，F(xiàn)象。
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