工業(yè)化時(shí)代下對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同，庫(kù)存和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的理解
也許是環(huán)境對(duì)心理的影響，在最近的幾個(gè)項(xiàng)目中，突然感受到了他們之間的強(qiáng)烈相關(guān)性。按照工業(yè)化時(shí)代的思維模式，供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)是牛鞭效應(yīng)，也就是終端需求波動(dòng)很小，但因?yàn)閺慕?jīng)銷(xiāo)商到制造商逐級(jí)放大的原因，所以產(chǎn)生了供需不平衡，其解決方案就是“協(xié)同”，通過(guò)協(xié)同消除牛鞭效應(yīng)，從經(jīng)銷(xiāo)商到制造商，或者制造商內(nèi)部銷(xiāo)售端到制造端進(jìn)行協(xié)同。這種協(xié)同被Oliver wight進(jìn)行了發(fā)揚(yáng)光大，從短期的協(xié)同走向了中長(zhǎng)期的協(xié)同。其次，在日常的運(yùn)營(yíng)中，庫(kù)存成為了供應(yīng)鏈管理的所有能力的體現(xiàn)，因?yàn)橥昝赖摹皡f(xié)同”是不存在的，所以基于協(xié)同的水平，大家備了不同類(lèi)別的庫(kù)存去填補(bǔ)這個(gè)不平衡。因此，對(duì)周轉(zhuǎn)庫(kù)存，安全庫(kù)存設(shè)置的研究成為了一個(gè)大熱門(mén)，有些公式之深?yuàn)W，超越了使用者的理解而被棄之文檔中。當(dāng)然，自稱(chēng)專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈管理咨詢(xún)顧問(wèn)，不會(huì)一來(lái)就談“牛鞭效應(yīng)”和“庫(kù)存”，他們首先要問(wèn)的是“您的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是啥？”，“您是否有清晰的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？”我們也不能免俗，但在問(wèn)之前就已經(jīng)知道客戶(hù)的糾結(jié)了�！拔覀兝麧�(rùn)和收入都要”，“成本和服務(wù)都重要”客戶(hù)很痛苦地回答。我們?cè)俅伪茊?wèn)“戰(zhàn)略不是啥都做，而是不做啥”。我們的第三個(gè)假設(shè)是：供應(yīng)鏈管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是自上而下通過(guò)預(yù)定義的戰(zhàn)略進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的。
原生態(tài)的供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的主流
但當(dāng)我們進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部后，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)，包括一些行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其運(yùn)作是非常原生態(tài)的，他們基于各自的感覺(jué)，階段，組織架構(gòu)和人員能力在尋找一種平衡，各種模式都有。他們大多數(shù)沒(méi)有“鏈”，沒(méi)有一個(gè)集成的職能完整規(guī)則清晰的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系，但有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是“制造自我平衡”，他們沒(méi)有刻意遵循公司戰(zhàn)略，他們基于制造對(duì)銷(xiāo)售的感覺(jué)，這個(gè)感覺(jué)可能是銷(xiāo)售訂單，可能是銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)，可能是他們自己對(duì)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)以及他們得到的銷(xiāo)售反饋，如政策等。這樣一種“自我平衡”的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式在新常態(tài)下變得有些吃力。因?yàn)殇N(xiāo)售開(kāi)始下滑，因?yàn)榍岸诵枨蟛▌?dòng)太大。于是，產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同改善，庫(kù)存管理改善，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重新設(shè)定等等都成為了項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力。由于供應(yīng)鏈的改善是一種非顯性的過(guò)程，這些改善因?yàn)闆](méi)有立馬見(jiàn)到效果(直接導(dǎo)致的收入增加和成本減少)，又被管理者否定。所以供應(yīng)鏈管理改善不被國(guó)際級(jí)咨詢(xún)公司青睞，被稱(chēng)為費(fèi)力不討好的項(xiàng)目，往往是更多的國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司的雞肋。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同，庫(kù)存和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的理解
讓我們?cè)僮屑?xì)審視一下，前面提到的“牛鞭效應(yīng)”，“庫(kù)存”和“供應(yīng)鏈戰(zhàn)略”在今天這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代下的一些變化。
協(xié)同：牛鞭效應(yīng)認(rèn)為終端需求波動(dòng)很小，主要是中間傳遞放大，但是今天我們發(fā)現(xiàn)，終端波動(dòng)就很大，更別提中間的傳遞變形了。所以催生了“需求預(yù)測(cè)”管理這個(gè)炙手可熱的新職業(yè)。我們不僅要協(xié)同中間的傳遞層級(jí)，更要主動(dòng)協(xié)同到終端用戶(hù)。
庫(kù)存：經(jīng)歷過(guò)庫(kù)存優(yōu)化項(xiàng)目的企業(yè)都知道，對(duì)于變異系數(shù)較大品種，無(wú)論如何設(shè)置庫(kù)存，但難逃高庫(kù)存和高缺貨的陷阱。遺憾的是，這類(lèi)需求變異較大的產(chǎn)品今天越來(lái)越多，特別是電商出現(xiàn)后。工業(yè)化時(shí)代下的良藥“庫(kù)存”，必須被更具前瞻性的“預(yù)測(cè)”所替代。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：2014年在做長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的時(shí)候，許多企業(yè)開(kāi)始將目光放短了。他們不像以往要求做到5年，甚至10年，而是說(shuō)3年就可以了。因?yàn)�，他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界突然切入了新軌道，變化之快，讓他們難以想象更遠(yuǎn)的未來(lái)。他們感覺(jué)自己能做的是緊跟這個(gè)變化的市場(chǎng)，緊跟自己變化的客戶(hù)，而不是固守自己的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略。
供應(yīng)鏈管理在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將回歸客戶(hù)導(dǎo)向的本質(zhì)
復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單解決，讓我們回歸到供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)：以最低的總成本滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。滿(mǎn)足客戶(hù)需求是目標(biāo)，“協(xié)同，庫(kù)存和戰(zhàn)略”都不是供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，那為何不直奔目標(biāo)而去呢？大家會(huì)反問(wèn)，難道我們沒(méi)有直奔目標(biāo)嗎？沒(méi)有。可以說(shuō)90%的企業(yè)根本拿不到客戶(hù)的真實(shí)需求，或者說(shuō)忽略了。他們拿到的是銷(xiāo)售的需求，銷(xiāo)售的需求等于客戶(hù)的需求嗎？當(dāng)然不等于，銷(xiāo)售與客戶(hù)之間也存在因不信任而不協(xié)同的問(wèn)題，銷(xiāo)售往往會(huì)放大需求或者自己創(chuàng)造客戶(hù)需求(比如客戶(hù)要求25號(hào)交付，銷(xiāo)售告訴制造20號(hào)，甚至自動(dòng)缺省為N天后交付，被省去的這5天或X天時(shí)間，對(duì)制造意味著什么呢？)。就算有些公司有專(zhuān)業(yè)的訂單中心，并且可以直接接觸客戶(hù)，但是仍然不能挖掘或引導(dǎo)出客戶(hù)真實(shí)需求，或者可以說(shuō)有些客戶(hù)由于自身計(jì)劃體系的缺失，自己也無(wú)法有效管理或了解自己的需求。由于缺失這個(gè)真實(shí)的客戶(hù)需求，我們的“協(xié)同”，“庫(kù)存”和“戰(zhàn)略”都是基于我們自己的假想敵。更何況，我們大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有訂單中心，或者說(shuō)訂單中心是無(wú)法直接接觸客戶(hù)。他們還沒(méi)有建立這個(gè)意識(shí)。
如果說(shuō)在工業(yè)化時(shí)代，我們還有些借口說(shuō)真實(shí)的客戶(hù)需求由于技術(shù)障礙難以獲得，那在互聯(lián)網(wǎng)打破一切障礙的今天，是否還是難以?xún)A聽(tīng)客戶(hù)的聲音？英文的供應(yīng)鏈需求管理中有一個(gè)單詞“CustomerDemand Sensing”翻譯較好的是“客戶(hù)需求探知”，也就是說(shuō)客戶(hù)需求的獲得需要一個(gè)“探知”過(guò)程。但今天有多少企業(yè)愿意花時(shí)間去“探知”客戶(hù)需求？我們?cè)谝环?jiǎn)單地猜測(cè)后就全忙于后端的制造了。在互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)需要重新思考與客戶(hù)打交道的方式，不僅僅在流通領(lǐng)域，也包括制造領(lǐng)域。 ..
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