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流程管理系統(tǒng)：企業(yè)應(yīng)用流程管理的幾點(diǎn)建議？ |
| 作者：佚名 來源：網(wǎng)絡(luò) |
| 導(dǎo)讀：流程管理系統(tǒng) ，企業(yè)應(yīng)用流程管理的幾點(diǎn)建議？：流程，統(tǒng)籌考慮，先易后難，有計(jì)劃有步驟地開展工作。而如何確定這樣的環(huán)節(jié)是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題:這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大?這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?此外，管理時(shí)還應(yīng)將注意力集中于包含客戶與供應(yīng)商 |
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項(xiàng)目管理
合同管理
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1. 抓關(guān)鍵流程，先易后難，漸次突破。企業(yè)流程管理的對象是業(yè)務(wù)流程。在一個(gè)企業(yè)中，總是存在著多條完成不同任務(wù)的流程，流程管理不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇出影響效率、成本、價(jià)值增加的關(guān)鍵流程，統(tǒng)籌考慮，先易后難，有計(jì)劃有步驟地開展工作。而如何確定這樣的環(huán)節(jié)是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題:這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大?這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?此外，管理時(shí)還應(yīng)將注意力集中于包含客戶與供應(yīng)商的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前企業(yè)的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，這就要求企業(yè)在實(shí)施BPM時(shí)還要對供應(yīng)商、企業(yè)與客戶組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
2. 以顧客需求為中心。我國傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營理念往往忽視對顧客需求的研究，而以企業(yè)內(nèi)部管理為核心，因而導(dǎo)致由內(nèi)到外的、一廂情愿的流程設(shè)計(jì)模式。而企業(yè)流程管理必須以顧客為導(dǎo)向，以滿足顧客需求為中心，顧客的評價(jià)就是原則。
3. 重視人的因素，重塑企業(yè)文化。從某種意義上講，流程管理“造”的就是企業(yè)文化。以客戶為導(dǎo)向的流程管理意味著客戶服務(wù)意識必須成為企業(yè)文化的一部分。事實(shí)上，流程管理改變的不僅僅是操作流程，而是人們早已習(xí)慣的思維方式和工作方法。在流程管理實(shí)施過程中，一個(gè)較難克服的困難就是現(xiàn)代化的管理理念與員工現(xiàn)有思想的沖突，人們常常忽視這一點(diǎn)，過多地注重流程設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)。
4. 持續(xù)改進(jìn)，不斷完善。企業(yè)實(shí)施BPM不可能一次性完成，而是一項(xiàng)長期的持續(xù)性工作，這就需要企業(yè)建立不斷自我完善的機(jī)制，在企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目之后，還要對管理后的流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)、不斷的完善，才能獲得新流程的效益。
流程管理的業(yè)務(wù)原則，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
第一，各級經(jīng)理人尤其是高職位的領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)面向原則的管理，主動(dòng)提煉業(yè)務(wù)原則，并把這些原則明確地告知下屬 某企業(yè)高層主管曾深有體會(huì)地說："管理者的職位越高，就越要根據(jù)原則進(jìn)行管理，而不是沉浸在一大堆具體事實(shí)里面。"
比如，一個(gè)基層銷售員工關(guān)注的是如何和代理商搞好關(guān)系；銷售經(jīng)理就要關(guān)注超級終端模式和代理模式的不同、根本原則的把握及這些原則在本地區(qū)的靈活運(yùn)用；總經(jīng)理就要把握更高的原則，把事實(shí)提煉成原則，用原則來指導(dǎo)實(shí)踐。如果高層領(lǐng)導(dǎo)人局限于事實(shí)，動(dòng)輒給基層員工非常具體的指示，那么基層員工就難以發(fā)揮主動(dòng)性，難以成長。高層領(lǐng)導(dǎo)人要從原則來指導(dǎo)下屬如何開展業(yè)務(wù)，這樣下屬得到了發(fā)展，自己才能進(jìn)一步發(fā)展。
第二，業(yè)務(wù)原則切忌口號化，空洞無物，要把業(yè)務(wù)原則變成銜接公司戰(zhàn)略規(guī)劃/年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁
如果一家企業(yè)的流程管理業(yè)務(wù)原則提煉為"以客戶為中心"，那么基本和沒有提煉一樣，我們發(fā)現(xiàn)許多公司的使命和宣言，讀了往往千篇一律，很少有讓人怦然心動(dòng)的。我們需要的是言之有物、非套話空話、能給流程管理的具體操作打上烙印的業(yè)務(wù)原則。麗思-卡爾頓（The Ritz-Carlto n Hotel Company）的黃金標(biāo)準(zhǔn)（gold standards）提煉得非常人性化，尤其是"我們是服務(wù)于淑女、紳士之淑女、紳士"這句，能夠有效培養(yǎng)員工的自尊和自信，當(dāng)員工都以此態(tài)度來投入工作時(shí)，何愁他們不能發(fā)揮主觀能動(dòng)性為組織創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值？
第三，把業(yè)務(wù)原則的提煉日�；�，把提煉出的原則落實(shí)到各種管控措施中去，以保障該原則得到執(zhí)行例如，對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，"停車位旁邊不能種榕樹"，是具體執(zhí)行業(yè)務(wù)流程時(shí)候得到的一條寶貴經(jīng)驗(yàn)。
可是，仍然會(huì)有房地產(chǎn)開發(fā)公司犯這種錯(cuò)誤：其一，不知道這些知識和經(jīng)驗(yàn)。其二，知道，但具體執(zhí)行時(shí)可能又會(huì)有人種榕樹了。其三，知道，也照此執(zhí)行，但在另一個(gè)問題上又重復(fù)犯低級錯(cuò)誤，比如"窗下種的某種花愛招蟲子"、"別墅漏水"，等等。..
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