生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施對于生產(chǎn)企業(yè)、工廠來說可以說是一劑強心針，但是同時因為這個“強心針”而加速自己死亡的企業(yè)又不在少數(shù)，那么企業(yè)在實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)時應該注意什么？導致生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施失敗的原因又有哪些呢？

導致生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施失敗的四個原因：

很多生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法開始就已經(jīng)可以預見到的。偉創(chuàng)軟件不太認同中小企業(yè)對生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目采用招投標的方式來選型。

因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到的IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度都很難用一種確定的模式來比較。

很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對生產(chǎn)管理系統(tǒng)的預期過高或者過低。

在生產(chǎn)管理系統(tǒng)選型、供應商選擇、實施者考察等方面，缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、價格高低，而忽略了最主要、的問題:實施方是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用生產(chǎn)管理系統(tǒng)產(chǎn)品提升業(yè)務流程效率的實施經(jīng)驗，當然還有實現(xiàn)知識和技能轉移的培訓體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務能力等。

企業(yè)的“一把手”沒有直接領導或參與生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的實施，高層的推動力不夠；“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務、能協(xié)調企業(yè)資源、理解生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數(shù)據(jù)整理沒有思想準備，生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目的實施進程時續(xù)時斷，或此續(xù)彼斷；規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準確、有效地采集也是導致生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目拖延、乃至失敗的重要原因。  

生產(chǎn)管理系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎，首先是數(shù)據(jù)基礎，例如物品編碼、產(chǎn)品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。

但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等，企業(yè)的管理基礎不僅是生產(chǎn)管理系統(tǒng)蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎，還是保障生產(chǎn)管理系統(tǒng)項目成功實施的前提。