ERP項(xiàng)目收尾的三大失誤，就能讓ERP功虧一簣最大失誤：沒有明確項(xiàng)目收尾負(fù)責(zé)人
在向客戶方領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)驗(yàn)收被拒絕后，我特意向公司資深實(shí)施經(jīng)理請(qǐng)教應(yīng)要如何善后。這位前輩告訴我，在他曾經(jīng)參與的幾個(gè)項(xiàng)目中，在收尾的時(shí)候都設(shè)置了資深收尾主管來專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目收尾，但還是經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目驗(yàn)收拖延。收尾之難，可見一斑。收尾工作本來就是復(fù)雜和千頭萬緒的，加上臨近項(xiàng)目結(jié)束人心浮動(dòng), 同時(shí)還牽涉到項(xiàng)目結(jié)算款，扯皮事兒特多，雙方矛盾日漸突出，遠(yuǎn)沒有實(shí)施過程中的那種協(xié)同配合的熱絡(luò)勁兒�？偠灾�，如果對(duì)項(xiàng)目收尾工作不重視，就會(huì)因?yàn)楹贤徊钌僭S事情沒有做好而不能驗(yàn)收通過，使到結(jié)算款收不到，這對(duì)ERP實(shí)施來說是一件大事情。
失誤二：沒有重視階段性成果收尾
雖然說是項(xiàng)目收尾，但收的全是以前的活。所以，項(xiàng)目收尾工作本身的技巧也很重要。我在本次項(xiàng)目實(shí)施過程中犯的一個(gè)失誤是：沒有重視階段性成果收尾。由于收尾工作的特點(diǎn)是復(fù)雜和千頭萬緒，當(dāng)沒有重視階段性成果收尾時(shí)，就會(huì)不能及時(shí)的把項(xiàng)目文檔整理、驗(yàn)收和歸檔。原因是一個(gè)項(xiàng)目階段的工作剛完成時(shí),項(xiàng)目組成員都保留著最新的階段記錄,如階段文檔或最新的文檔版本,這個(gè)時(shí)候收集起來是非常容易的。時(shí)間久了,隨著人員的變動(dòng)或者項(xiàng)目的需求變更，有些項(xiàng)目成員可能離開了項(xiàng)目組，那時(shí)再去收集他們保存的文檔資料就非常困難了,甚至有些記錄永遠(yuǎn)也找不到了。例如，本次客戶方項(xiàng)目經(jīng)理就換了幾任。
事實(shí)上，只有階段性成果收尾提供的數(shù)據(jù)信息越真實(shí)、越準(zhǔn)確,才能保證在項(xiàng)目最終收尾時(shí)客觀評(píng)定項(xiàng)目的績(jī)效，總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和文檔資料才有真正的價(jià)值。因此，作為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，一定要學(xué)會(huì)收集、整理和保存階段性項(xiàng)目記錄。千萬不要把它當(dāng)作可有可無的事情，或假手于人希望別人會(huì)收集和保管好資料。
失誤三：沒有制定規(guī)范的收尾工作制度
制定規(guī)范的管理收尾制度是項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常忽略的過程，許多人認(rèn)為開會(huì)時(shí)要求大家提交和整理好資料就行了。事實(shí)上，項(xiàng)目收尾規(guī)范化制度是很關(guān)鍵的，因?yàn)椴荒芸偸且揽宽?xiàng)目組成員的自覺性來保證各項(xiàng)需提交的資料不拖延到項(xiàng)目完成后才著手整理，同時(shí)還要保證重要的資料不丟失。所以，制定規(guī)范化的制度來保證項(xiàng)目收尾文檔的順利提交，對(duì)于項(xiàng)目的延續(xù)性是有很重要的意義。因?yàn)橐院笕绻也坏较嚓P(guān)文檔，還不是一樣要找項(xiàng)目經(jīng)理的茬。我在本次項(xiàng)目犯的第三個(gè)失誤，就是沒有制定規(guī)范化的收尾制度。
總結(jié)上述三點(diǎn)可以那么說，作為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，一定要重視進(jìn)度中的階段性里程碑成果，提前做好項(xiàng)目階段性工作的收尾工作。階段性收尾工作是保證項(xiàng)目成功的重要管理手段，它和項(xiàng)目的其他工作一樣，應(yīng)該要納入項(xiàng)目計(jì)劃中并認(rèn)真執(zhí)行、落實(shí)。 三種認(rèn)識(shí)直接影響ERP成敗我在中國(guó)的制造業(yè)和零售業(yè)領(lǐng)域從事ERP及相關(guān)信息系統(tǒng)實(shí)施咨詢有十多年的經(jīng)驗(yàn)，目睹了很多成功的案例，也看到不少企業(yè)走了彎路。ERP之路走到今天，文章中的得失總結(jié)，使得過去那些案例在我眼前又浮現(xiàn)出來，從這些例子來看，以下三個(gè)認(rèn)識(shí)直接影響著企業(yè)ERP項(xiàng)目的成敗。
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERP的定位
ERP系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理的方方面面。由于今天企業(yè)引進(jìn)ERP大多是實(shí)施“套裝軟件系統(tǒng)”,套裝意味著蘊(yùn)含了相對(duì)固定的數(shù)據(jù)規(guī)范、業(yè)務(wù)邏輯和管理理念，例如：產(chǎn)品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)活動(dòng)的單據(jù)前置、多路的自動(dòng)信息匹配、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、供應(yīng)鏈計(jì)劃驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)行等等，和傳統(tǒng)手工業(yè)務(wù)操作多有不同之處�，F(xiàn)在ERP往往是企業(yè)提出以客戶為中心的轉(zhuǎn)型，或者全國(guó)化和全國(guó)化運(yùn)營(yíng)模式改造的重要手段。企業(yè)應(yīng)用ERP必然會(huì)伴隨著流程和組織的優(yōu)化再造，而不是對(duì)過去管理模式和業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)單電子化。我們常將通過實(shí)施ERP改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)形態(tài)的做法為“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”.
在領(lǐng)導(dǎo)者眼中，ERP是一次企業(yè)的變革，還是僅僅是購(gòu)買一套信息技術(shù)工具，會(huì)帶來不同的實(shí)施效果。有家大型制造企業(yè)準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)，我曾經(jīng)與其董事長(zhǎng)進(jìn)行過一次交流，他說：“我們公司現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人都是從行業(yè)內(nèi)有名的全球大公司招聘過來的，我們的業(yè)務(wù)在本行業(yè)內(nèi)排名中國(guó)第一，甚至在全球也處于領(lǐng)先地位。我們相信自己的‘管理體驗(yàn)',信息系統(tǒng)就是一個(gè)工具，只要每一個(gè)用戶都說好用，就達(dá)到目的了�！�
我當(dāng)時(shí)預(yù)感到這位董事長(zhǎng)對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)可能是項(xiàng)目實(shí)施的潛在風(fēng)險(xiǎn)所在，后來他們的實(shí)施過程也的確是一波三折，再加上行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的變化，這家企業(yè)的效益開始下降，最后系統(tǒng)雖然是勉強(qiáng)用起來了，各方面反饋都不是很好。標(biāo)準(zhǔn)股份的李董事長(zhǎng)將實(shí)施ERP定位為“打破經(jīng)驗(yàn)主義、引進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)”,無疑是簡(jiǎn)單、直接的立意高招。
對(duì)ERP發(fā)揮效用的認(rèn)識(shí)
根據(jù)我對(duì)制造型企業(yè)應(yīng)用ERP的觀察，ERP在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮的作用可以分為由低到高的四層境界。
第一層是“記準(zhǔn)數(shù)字”。ERP最基礎(chǔ)的作用就是一個(gè)記賬軟件，記錄庫(kù)存帳、資產(chǎn)賬、財(cái)務(wù)賬、往來賬等等�！皵�(shù)字會(huì)說話”,這些賬務(wù)數(shù)字準(zhǔn)確地反應(yīng)了業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)。由于ERP的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流三者合一的特點(diǎn)，ERP里的數(shù)字不準(zhǔn)的主要原因通常是人員沒有按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范操作，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是ERP實(shí)施效果的最直接反映。
第二層是“優(yōu)化流程”。由于ERP的流程整合作用，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)“一處生成、多處使用”,因而，ERP帶動(dòng)的流程優(yōu)化通常意味者組織結(jié)構(gòu)變化或崗位職能的變化，我經(jīng)歷過成功實(shí)施ERP的制造企業(yè)，大多在實(shí)施過程中變革了企業(yè)供應(yīng)鏈計(jì)劃部門的組織，完善了成本管理職能，實(shí)現(xiàn)了整合的采購(gòu)管理等等。例如，有一家機(jī)械制造企業(yè)，在沒有ERP之前，產(chǎn)品數(shù)據(jù)在研發(fā)部門生成，而采購(gòu)、制造、客戶服務(wù)、成本核算各自有一套物料編碼體系和流程，造成倉(cāng)庫(kù)、制造和研發(fā)信息嚴(yán)重脫節(jié)，我?guī)瓦@家企業(yè)建立了以研發(fā)工藝部門牽頭的企業(yè)主數(shù)據(jù)組織，使用ERP一年后，生產(chǎn)性采購(gòu)物資種類下降了10%,庫(kù)存減少15%。
第三層是“改變模式”。ERP支持面向市場(chǎng)，客戶需求驅(qū)動(dòng)的制造企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，這也是文中提到標(biāo)準(zhǔn)股份引進(jìn)ERP的初衷，這必然催生全新的產(chǎn)銷協(xié)同、按單制造、大規(guī)模定制等供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式。例如，按產(chǎn)品銷售特性進(jìn)行客戶自行選配，訂單式驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，我曾經(jīng)幫助一家家具制造企業(yè)通過實(shí)施ERP,由非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造模式轉(zhuǎn)型為基于標(biāo)準(zhǔn)組件通過客戶選配滿足個(gè)性化要求的運(yùn)作模式，據(jù)企業(yè)測(cè)算每年可以節(jié)約運(yùn)營(yíng)資金3000多萬元。
第四層是“實(shí)現(xiàn)洞察”。由于業(yè)務(wù)活動(dòng)被數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)資產(chǎn)是企業(yè)重要的管理資產(chǎn)，并且支持企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過程控制、滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)分析等過程整合，增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)行規(guī)律的洞察能力。例如，前文提到的產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈計(jì)劃優(yōu)化等，都必須基于ERP長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行所積累的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。從標(biāo)準(zhǔn)股份的實(shí)施狀態(tài)來看，基本上到了我說的第二層次，還需向三、四層次發(fā)展。ERP對(duì)企業(yè)管理提升是一個(gè)持之以恒的過程。
采用什么方法推進(jìn)變革
ERP是一場(chǎng)企業(yè)變革，管理變革過程，達(dá)成變革結(jié)果，是ERP成功的秘密。很多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，也許是為避免引起對(duì)立和沖突，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是主抓ERP推進(jìn)的部門，常常忌諱談“變革”,有點(diǎn)“偷偷摸摸進(jìn)村”的意思，IT部門被動(dòng)地哄著業(yè)務(wù)部門用系統(tǒng)。我個(gè)人認(rèn)為，這不是一個(gè)好的做法。標(biāo)準(zhǔn)股份的ERP實(shí)施成功踐行了變革管理的四要素：共同的愿景、周密可行的計(jì)劃、多層次充分的溝通和有力的變革領(lǐng)導(dǎo)力。 怎么讓ERP員工具備全局思維為什么很多企業(yè)員工在ERP項(xiàng)目中會(huì)缺乏全局思維呢？ 培訓(xùn)力度不夠、培訓(xùn)方法不對(duì)是主要原因。 現(xiàn)在的企業(yè)員工都是很忙的，上班時(shí)要忙于工作，下班了要好好休息，或者忙于自己的家庭生活，因此很少會(huì)有時(shí)間去潛心的學(xué)習(xí)ERP方面的知識(shí)，所以很多員工的ERP知識(shí)主要來自于項(xiàng)目中的培訓(xùn)。
問題就在這里，現(xiàn)在不管是實(shí)施中的培訓(xùn)，還是上線之后的培訓(xùn)，很多都是采用分部門界面式培訓(xùn)法。所謂分部門，就是今天講財(cái)務(wù)模塊，財(cái)務(wù)部門的人過來，明天講采購(gòu)模塊，采購(gòu)部門的人過來，后天講生產(chǎn)模塊，生產(chǎn)部門的人過來……，然后在培訓(xùn)時(shí)是采用界面式培訓(xùn)法，也就是打開一個(gè)ERP的界面，告訴員工這個(gè)界面是怎么回事。
在這種培訓(xùn)模式下，員工學(xué)到的東西就會(huì)是零碎的、片面的，是知其然而不知其所以然的，這樣就會(huì)使得員工在使用ERP時(shí)缺乏全局思維，導(dǎo)致很難把ERP用好，經(jīng)常是用的比較機(jī)械、比較呆板。就好像一個(gè)在山中迷路的人，只要一看見路，不管是對(duì)是錯(cuò)，就往前走，等到將來了解“全局”之后，再回首往事，方知自己走了太多的彎路，干了太多的傻事。
怎樣讓員工在使用ERP時(shí)具有全局思維呢？
關(guān)鍵就是讓員工掌握ERP的這個(gè)核心功能框架。如果掌握了ERP的這個(gè)核心功能框架，那么在工作中，企業(yè)員工就會(huì)有較強(qiáng)的協(xié)同配合意識(shí)。舉例來說，倉(cāng)庫(kù)部門辦了一筆出入庫(kù)業(yè)務(wù)之后，倉(cāng)管人員就知道需要馬上進(jìn)行準(zhǔn)確、完整的入庫(kù)匯報(bào)，因?yàn)樗�，如果做不到這點(diǎn)，會(huì)有哪些不良后果。
所以如果企業(yè)員工掌握了ERP的這個(gè)核心框架，在工作中就能有一種居高臨下的感覺，就能夠站在上面往下看到全局，而不是站在下面低著頭根本不管有沒有問題。
另外有了這種全局思維，還有一個(gè)很大的好處，就是更有利于部門之間的溝通，因?yàn)槔斫饩湍軠贤ǎ焕斫饩秃茈y溝通。
所以如果有人說，“我是采購(gòu)部門的，沒必要花時(shí)間去學(xué)習(xí)生產(chǎn)模塊的內(nèi)容�！被蛘哒f“我是生產(chǎn)部門的，沒必要浪費(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)模塊的內(nèi)容�！薄@些想法都是很不可取的，一定要趕緊丟掉。
正確的方法應(yīng)該是這樣的：首先我們一定要掌握ERP的這個(gè)核心功能框架，這是必備的前提和基礎(chǔ)；然后如果你是采購(gòu)部門的，就在工作中再去重點(diǎn)研究一下采購(gòu)模塊；如果你是生產(chǎn)部門的，就在工作中多花時(shí)間去學(xué)習(xí)生產(chǎn)模塊……這樣就能取得比較好的效果。就好像上高中不會(huì)一開始就分文理科，上大學(xué)不會(huì)一開始就學(xué)專業(yè)知識(shí)一樣，首先會(huì)有一個(gè)打基礎(chǔ)的過程，不管是學(xué)文科還是學(xué)理科，也不管學(xué)什么專業(yè)，必須要掌握的基礎(chǔ)知識(shí)還是首先要掌握的。
怎樣掌握ERP的這個(gè)核心功能框架呢？自我學(xué)習(xí)是一條途徑，不過上面已經(jīng)說了，現(xiàn)在的人很少有時(shí)間去學(xué)習(xí)，并且看書，尤其是看ERP方面的書，是比較費(fèi)時(shí)耗力的。 另一種方式就是接受培訓(xùn)，尤其是項(xiàng)目前期的培訓(xùn)。要想收到好的培訓(xùn)效果，一方面，對(duì)于培訓(xùn)講師來說，要以負(fù)責(zé)的態(tài)度做好培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)；另一方面，對(duì)于培訓(xùn)學(xué)員來說，要用一種積極的心態(tài)去參與培訓(xùn)。不管做什么事情，不管是做老師還是當(dāng)學(xué)生，態(tài)度都是第一位的。
特別強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)工作的負(fù)責(zé)人來說，一定要有一種培訓(xùn)第一的意識(shí)，尤其是對(duì)于ERP項(xiàng)目。遺憾的是，很多企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人是人力資源部的，他們自己對(duì)ERP的了解就非常少，當(dāng)然就很少主動(dòng)去組織相關(guān)的培訓(xùn)，即使組織也很難組織好。而對(duì)于企業(yè)的CIO來說，可能他們自己對(duì)ERP有足夠的了解，但是不一定能夠自己講出來，同時(shí)也不太愿意請(qǐng)外來的和尚來念經(jīng)，所以同樣難以把培訓(xùn)工作做好。培訓(xùn)工作沒做好，員工沒有打好基礎(chǔ)，沒有練好基本功，自然就問題多多。
其實(shí)學(xué)習(xí)這個(gè)ERP的核心框架，不同于去學(xué)習(xí)一套具體的ERP系統(tǒng)，要想把一套具體的ERP軟件系統(tǒng)弄清楚，可能需要很長(zhǎng)時(shí)間，但是學(xué)習(xí)這個(gè)ERP的核心框架，如果課程組織得好，總共用兩到三天的時(shí)間就可以了。 ..
|
