需要支付年薪的人員一般是收入高、職位高、期望值高的人員，這些人要獲得高收入必須要給企業(yè)高回報，年薪的取得不是無條件的，必須是有條件的。于是，與銷售收入、利潤的完成情況掛鉤就成了條件，反之，達不到利潤考核指標或者銷售收入考核指標，保留工資取消。

案例：某公司對中層管理人員的工資采用年薪制，年薪總額為X萬元，年薪的70%按月發(fā)放，月度工資構成為：基本工資15%，崗位20%，績效工資20%，工齡工資、加班工資、津補貼10%，學歷、職稱等技能津貼5%，以上工資構成按月發(fā)放兌現(xiàn)。年薪的30%作為保留工資，與銷售收入、利潤的完成情況掛鉤，基本原則是：達不到利潤考核指標或者銷售收入考核指標，保留工資取消。由于年終核算實現(xiàn)銷售收入和利潤情況不理想，這個績效工資考核辦法在實施中遇到了較大的阻力，中層干部士氣不高，個別中層干部離職時對保留工資提出異議，要求全額補發(fā)。

績效工資設計中的減法與加法

從員工的角度看，年薪是協(xié)議工資，不是獎金。公司在約定工資給付條件的時候，應該與員工的工作態(tài)度、工作時間、員工可控的工作結果掛鉤。銷售收入、利潤指標的實現(xiàn)不是某個人單獨可以完成的，是整個公司整體運行的結果。公司與員工約定了年薪，卻又設定了較高的銷售收入與利潤指標，與員工不可控的因素掛鉤，保留工資事實上就成了扣留工資。由于指標不合理，員工不但不能分享公司成長的果實，還要為公司的業(yè)績不佳買單。

從企業(yè)的角度來看，需要支付年薪的人員一般是收入高、職位高、期望值高的人員，這些人要獲得高收入必須要給企業(yè)高回報，年薪的取得不是無條件的，必須是有條件的。于是，與銷售收入、利潤的完成情況掛鉤就成了條件，反之，達不到利潤考核指標或者銷售收入考核指標，保留工資取消。另一方面，公司運行情況良好，銷售收入、利潤完成較好，可以讓全體中層干部共同分享公司成長的果實。如果公司面臨經(jīng)營困難，也可以讓全體中層干部共同分擔，攻艱克難。這一切似乎天經(jīng)地義，無可厚非。

一、開展市場薪酬調(diào)查，了解公司所在行業(yè)、所在地區(qū)的企業(yè)同類職位薪酬的平均水平、中位數(shù)、高位數(shù)和低位數(shù)，結合相關崗位的歷史數(shù)據(jù)，考慮公司的薪酬競爭力，按高于市場中位數(shù)的15%設定公司相關中層管理崗位的基本工資水平框架。

從勞動法律關系的角度看，《勞動法》規(guī)定了“工資應當以貨幣形式按月支付給勞動者本人。不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資”，《勞動合同法》也沒有對年薪的支付給出明確說法。但從簽訂勞動合同的角度，約定了年薪在先，提出30%保留工資在后的做法，是有違契約精神的。

解決對策：針對實際情況，在咨詢機構的指導下，公司開展了一輪薪酬方案調(diào)研與重新設計。主要做法是：

二、變減法為加法，重新設計薪酬結構。取消年薪和保留工資的提法，調(diào)整薪酬的總額。原年薪的70% 調(diào)整為工資部分，仍按基本工資15%，崗位20%，績效工資20%，工齡工資、加班工資、津補貼10%左右發(fā)放， 原年薪的30%調(diào)整為績效獎金的形式，銷售收入績效工資15%，利潤績效工資15%.

三、開展內(nèi)部崗位薪酬梳理，采用點因素法對所有中層崗位開展評價，評價結果公布后由公司組織全體中商層管理人員共同議定不同崗位的工資類別與工資等級。

四、公司下達績效考核文件的同時，與各部門負責人簽訂績效合同，明確雙方的職責、資源支持條件、考核的范圍、考核周期、考核辦法和考核結果的使用等內(nèi)容，雙方簽字確認。

五、對公司的銷售收入目標與利潤指標，由公司組織高層和各部門管理人員共同討論，充分分析內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，面臨的機會和威脅，群策群力，結合五力模型、德爾菲法等專業(yè)方法論使用，達成共識。并將公司目標具體分解到各部門，形成考核指標和目標值。

六、組織管理上，公司設立薪酬績效管理委員會，由公司最高領導擔任委員會主任，負責公司日�？冃У挠媱�、監(jiān)控、考核實施與考核結果的綜合運用。