企業(yè)的工資管理一直是個很頭痛的事，核算難、發(fā)放后產生的問題有時也很多，如何利用好工資的杠桿，讓工資作為企業(yè)管理的促進劑和風向標，這是很不容易的一件事。
特別是上了一定規(guī)模，而且，企業(yè)的生產組織管理又不可以完全做到計件時，就顯得復雜。影響工資的因素又有很多，如果處理不好，就一定會讓企業(yè)蒙受損失，最終員工也會受到影響。
工資的結構組成就是一個很重要的內容，如有些企業(yè)就施行了公司工齡的補貼，而且，是允許員工離職后重返企業(yè)的，此時工齡是連續(xù)計算的。
工資對員工的影響直接的就是人的去留，所以在工資設計時，就很是件不但要講究宏觀，更要弄清細節(jié)的事。企業(yè)工齡是其一，
崗位工資如何定更是一個大問題，一個班組內少則幾個工序，多則十幾道工序，有些工序是大家可以互相做的，有些工序則是需要有一定的資質和技能要求的。班組的定人如何匹配，這是需要測算和評估的。
績效工資跟產值掛鉤，在管理上體現(xiàn)了多勞多得的原則，而又需要對結果的好壞和過程的合格與否要進行管理，這更是一個系統(tǒng)大工程。很多企業(yè)都回避了這些問題，就如之前的一個用戶，甚至連生產產品的工序都不去劃分，只是一個總的完成一件產品多少錢。
對于不同的企業(yè)，工資核算采用什么方式最好，其實也是沒有統(tǒng)一的模式和規(guī)定的。只是在用戶這讓自己遇到這種核算的方法，也增長了自己的見識。
通過系統(tǒng)來進行企業(yè)工資管理，這在設計上也是一個不小的工程，通過用戶的實際應用，不但可以讓自己公司在技術處理上提高能力，更能從處理業(yè)務和理解業(yè)務上更進一步。 用工資考核作為導入，引導員工學習技術，嚴格按標準操作，這樣就有了對員工SOP考核作為影響績效的因素。分成入職、掌握多少崗位的SOP、能獨立按SOP操作的崗位有幾個、能按SOP指導其他員工進行正常操作四個區(qū)間，通過定期的考核將員工的工作習慣和工作方式轉到標準作業(yè)上。
在系統(tǒng)設計時，就要體現(xiàn)這種管理的要求，入職、離職有相應的表單處理后，分段的企業(yè)工齡數(shù)據就自動計算保存，參與到每月的工資核算中，盡管在職員工并不是很多，但是重返崗位的比例有時也是比較大的，這樣，對人事管理而言，只需要把入職和離職管好，企業(yè)工齡及補貼的核算也就由系統(tǒng)自動解決了。
作為企業(yè)，通過工資管理并非是減少支出，而是通過提高效率和效果，讓員工得到更多的實惠，同時，企業(yè)得到更多的利潤，創(chuàng)造更大的價值。
再如當質檢發(fā)現(xiàn)有質量問題時，在工序上貼上黃標簽，記錄問題。技術部按質量管理辦法開處罰通知，生產部接到信息進行實際處理環(huán)節(jié)，對因返工、返修的工時、材料損失等都嚴格記錄并加以處罰。
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