通過獲得新產(chǎn)品或新市場，并購的效果有可能是立竿見影的。但是要持續(xù)保持并購后所獲得的競爭力就是一項很艱巨的任務，其中，信息系統(tǒng)的融合則是最復雜的環(huán)節(jié)。
為了完成一個并購交易，首先，企業(yè)的信息系統(tǒng)整合戰(zhàn)略必須緊密結合公司的總體戰(zhàn)略目標，并進一步細化，以滿足每一個業(yè)務單元的獨特需求。接著，還要組建高效的系統(tǒng)整合團隊，恪守目標和經(jīng)營商業(yè)的方式，并擬定各種保證信息系統(tǒng)順利整合的舉措；另外，還要建立和保持與企業(yè)領導層和業(yè)務部門領導的合作和伙伴關系，以準確評估信息系統(tǒng)整合對業(yè)務的影響。
整合過程的建立
在合并或者收購后做信息系統(tǒng)整合，可以將合并或者收購所帶來的改變貫穿于整個公司業(yè)務領域。
信息系統(tǒng)整合過程包括在過渡期間建立明確的領導層和清晰地定義角色，包括授權整合團隊成員，就信息技術進行有效的溝通，并采取果斷行動等等重要活動。
提早計劃并清晰認識新合并公司的目標，是進行信息系統(tǒng)成功整合必不可少的因素。公司目前和未來的業(yè)務模式需求將決定合并后系統(tǒng)整合的策略，可選的方式包括接著使用一個公司的系統(tǒng)，或使用兩家公司系統(tǒng)中最好的部分，或支持開發(fā)單獨系統(tǒng)，以實現(xiàn)該公司快速有效地達到計劃的最終狀態(tài)。
實施信息系統(tǒng)整合的過程中，涉及所有主要信息系統(tǒng)領域，全面評估包括應用系統(tǒng)，基礎設施，IT 環(huán)境，組織，費用支出，資產(chǎn)等多個領域，就可形成一體化的、包含機遇和挑戰(zhàn)的完整場景。新的信息系統(tǒng)的價值應該是建立在增加收入，節(jié)約成本，縮短時間，降低工作難度，和規(guī)避風險的基礎上。
對于新合并的公司，這種前瞻性的思維方式需要一個強大的決策和權力結構來保證。有了這樣一個結構，公司可以不用擔心任何新出現(xiàn)的問題是否可以解決，與公司的總體目標和戰(zhàn)略是否一致，是否可以最大限度地減少或避免干擾業(yè)務運行。當企業(yè)希望用系統(tǒng)整合來帶動內(nèi)部業(yè)務流程整合時，這一點尤為重要。
規(guī)劃和執(zhí)行力要在第一天就啟動
即使你為整合過程做了很多的打算，但如果缺乏適當?shù)囊?guī)劃和執(zhí)行，在項目結束時也很可能出錯。開局是確定平穩(wěn)過渡的關鍵操作時間點。
因為信息系統(tǒng)是連接內(nèi)部和外部通信的中樞，某些系統(tǒng)和管理報告工具在第一天運營時就是必須的。這些系統(tǒng)通常包括用于連接內(nèi)部和外部用戶臨時系統(tǒng)解決方案，提供可選擇的關鍵數(shù)據(jù)和應用程序訪問，提供服務臺支持，并支持財務報告和人力資源的具體工作。
整合開始時的關鍵舉措和項目執(zhí)行狀態(tài)應嚴格管理，因為它們往往涉及到復雜但價格高卻可能是一勞永逸的解決方案。此外，這些系統(tǒng)的任何問題，將導致客戶和員工之間的挫折感，并有可能破壞業(yè)務運營。
另一個當務之急是建立基本原則，以此決定具體系統(tǒng)整合項目的組織結構。這種組織結構對于公司未來狀態(tài)的運營發(fā)展將是至關重要的。
設計面向未來的運營架構
信息系統(tǒng)整合，必須精心策劃，以最大限度地創(chuàng)造價值，降低成本，并實現(xiàn)整合的目標。這包括IT 核心業(yè)務流程，如系統(tǒng)開發(fā)及交付，數(shù)據(jù)管理和基礎設施的配置，集成的IT 支持流程，如第三方服務，報告體系，操作程序和控制體系，包括治理方式和內(nèi)部政策，并使用特定的工具。
第一階段：信息系統(tǒng)遷移運作模型及資產(chǎn)清點
此階段利用兩個關鍵工具指導總體信息系統(tǒng)整合流程。信息系統(tǒng)遷移運作模型可看作遷移基準，包括現(xiàn)狀、中期及最終階段模型，為系統(tǒng)組織開發(fā)及實施定義了關鍵組件( 流程、應用、數(shù)據(jù)、基礎設施、人員)。必要的總體評估及資產(chǎn)庫存清點可確保全面的整合分析，在貫穿整合流程中識別風險相互依賴關系及制定恰當?shù)臎Q策。此階段包括以下三個關鍵組件：業(yè)務應用及系統(tǒng)、關鍵基礎設施及硬件，以及供應商合同和許可證授權。
第二階段：差距分析，合理化，選型
此階段開始以差距分析、合理化和選型方式對系統(tǒng)整合流程進行詳盡的分析，具體包括以下三方面：業(yè)務應用及系統(tǒng)、關鍵基礎設施及硬件，以及供應商合同和許可證授權。該流程應包括將兩個不同的系統(tǒng)環(huán)境進行整合時，可實現(xiàn)的節(jié)省成本、提高收益或風險規(guī)避的評估。
第三階段：提議項目組合– 信息系統(tǒng)整合路線
提議的項目方案包括為取得預期的最終狀態(tài)而需要落實的行動，并解決在差距分析中識別的具體差距。該階段也應包含對現(xiàn)有項目的合理化處理，以及各IT 項目方案的重新評估和優(yōu)先級重新排序，以合并滿足短期和長期的系統(tǒng)整合需求。當獲得管理層的批準后，該方案將成為信息系統(tǒng)整合路線的基礎并提供在組織中管理多個IT 投資項目的架構。通過信息系統(tǒng)整合路線圖，管理這些項目投資以創(chuàng)造價值，并確保透明及可問責的項目管理方式，從而達到信息系統(tǒng)及總體整合的最終目標。
第四階段：信息系統(tǒng)整合路線部署
當信息系統(tǒng)整合路線被批準后，公司應當在項目和具體業(yè)務，乃至公司管理層中建立用于管理系統(tǒng)整合工作的渠道。項目初始階段參與者的熱情與專注非常容易減退，因此基于健全項目管理原則和方法的執(zhí)行框架應當在整合項目的初期盡早建立。能否維持一個透明和可度量的整合管理流程往往決定系統(tǒng)整合工作的成敗。
信息系統(tǒng)的整合應當被視為實現(xiàn)并購目標的有利的工具。保證信息系統(tǒng)整合成功的先決條件，就是采取一種全面、綜合風險管理的方法，規(guī)劃先行，規(guī)范管理并有序執(zhí)行。
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整合過程的建立 在合并或者收購后做信息系統(tǒng)整合，可以將合并或者收購所帶來的改變貫穿..
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