為了能夠吸引資本，選擇CRM賽道的創(chuàng)業(yè)公司，都說自己要做中國的Salesforce。原以為只要復制了Salesforce的平臺和產品，就能在國內市場復制其成功。

然而，一旦進入實操，就會遇到這些致命的問題：

1. 營銷的效率非常低

雖然CRM有一套經典的市場營銷理論作基礎，但作為一個IT的業(yè)務系統(tǒng)，其本身就是一個邊界不明的模糊存在，這導致其市場和銷售的效率都非常低。

CRM很難像財務軟件那樣說清對應的業(yè)務；也很難給客戶一個購買的理由，即能夠解決企業(yè)中誰的什么業(yè)務痛點。

如果說CRM的服務對象是銷售人員，能夠幫助銷售員縮短銷售周期和提升成交率；而實際上，銷售員還是以他自己的方式去“快速”成交，一個成交也很難證明與是否使用CRM有關。

如果說CRM服務于銷售領導的管理，數據的全程可視化等等；但所需的數據還得是銷售員提供，這也無法保證填報數據的準確和完整。

對于大量的SMB來說，這些都不是其關心的重點，而快速成交才是其剛需；而拓展大客戶市場似乎是目前解決營銷問題的出路。

2. 交付質量影響續(xù)費率

因為缺少Salesforce那樣標準的行業(yè)和領域的CRM業(yè)務框架，市場宣傳聲稱的效果、銷售員的承諾、及客戶不斷追加的需求，最后都會落到實施顧問的頭上，實施過程變成全新的創(chuàng)造過程。

這就要求，實施顧問具有超強的業(yè)務理解能力和項目管理能力，否則幾周的項目，都可能變成一個曠日持久的項目。

對于傳統(tǒng)軟件項目，無論客戶最后使用與否，只要項目驗收和回款，項目即算成功交付，更不會影響收益；而對于SaaS交付來說，交付和推廣不成功就談不上續(xù)費，這一單就是個賠本生意。

3. 客戶成功無法保證真能成功

也許你會說：即使營銷和交付都有問題，不是還有CSM嗎？

如果是這個邏輯，就要求實施的水平要比售前高、而CSM的業(yè)務能力要比實施高（事實上的確要求CSM必須是領域的業(yè)務專家），這個組織的能力模型，對于SaaS創(chuàng)業(yè)公司來說要求太高了。

現實情況是，大部分CSM是原來客服的角色；對于使用中的業(yè)務和改進問題，項目外的CSM很難接得住。

之所以把這三個問題單獨拿出來討論，是因為它們聯合作用的結果，可能使續(xù)費率迅速衰減；因為不好賣，才產生更多超范圍項目；超范圍項目的交付成功率會更低，從而導致續(xù)費率更低。

續(xù)費率永遠是SaaS的生意根本，要復制Salesforce？

先看看它40萬家客戶的續(xù)費率：97%。