KM在國外有些先天優(yōu)勢，相對來講比較開放，在推動知識管理過程中，開放性和文化性很重要。在國內(nèi)“十二五”期間都在談創(chuàng)新，而創(chuàng)新是源自于多種知識體的交匯，多種知識體的碰撞才有創(chuàng)新的火花。談知識管理，如果要創(chuàng)新知識管理必須要接觸不一樣的知識，一個有跨產(chǎn)業(yè)、跨項(xiàng)目、跨學(xué)科學(xué)習(xí)的人，那怎么樣讓他有系統(tǒng)的爆發(fā)出創(chuàng)新能力?這個可能也是需要去做。 提到KM(知識管理)，相信許多的CIO、IT經(jīng)理并不陌生，對于大多數(shù)企業(yè)來講，雖然目前的知識管理并沒有如企業(yè)信息化如ERP、CRM等系統(tǒng)火熱，但我們看到隨著企業(yè)的發(fā)展，過去積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)、知識都需要有一個有效的沉淀，而這些經(jīng)驗(yàn)和知識的匯集形成了我們所講的知識管理。當(dāng)前，我們看到知識管理在企業(yè)中的應(yīng)用并不是很廣泛，從現(xiàn)狀來看，企業(yè)知識管理應(yīng)用做得并不是很理想，一方面這是由于企業(yè)管理者對于知識管理的重視程度不夠，另外一方面原于知識管理本身的理念以及支持知識管理的技術(shù)還存在一定的局限性。 知識管理持續(xù)性是這樣的，最高端的是企業(yè)做了兩三年、三五年，后來部門解散，知識管理部門解散，知識管理專案也不見了，沒有這個項(xiàng)目了，但是所有人都自然而然在做KM，KM依然活著，這是一種理想。 一般在企業(yè)做知識管理培訓(xùn)，第一件事不是談知識管理，一定是談知識經(jīng)濟(jì)的趨勢，“小故事、大未來”要先打醒他們什么叫知識經(jīng)濟(jì)，那為什么要有知識，當(dāng)你做任何一件事情的時候，都用去年或者前年成功的模式，有可能那時候的成功今天就失敗了。很多企業(yè)已經(jīng)在把微博開發(fā)到他們的企業(yè)內(nèi)部來，他們就是讓企業(yè)員工的碎化知識做管理，因?yàn)檫@些碎片化的知識很管用。 持續(xù)性通常來講，企業(yè)要做知識管理要融入到整個文化，需要三到五年時間，所以，規(guī)劃一個知識管理項(xiàng)目，是長期的工作，至少是三年或者五年的計劃，這個一步一步做到深耕，這是有機(jī)會的。
做知識管理第一個動作一定找他們的CEO，企業(yè)做知識管理，要把顧客的聲音納入產(chǎn)品規(guī)劃，成立了知識管理系統(tǒng)是專門收顧客的聲音、顧客的需求。
擴(kuò)展閱讀：OA辦公系統(tǒng)_協(xié)同辦公系統(tǒng)；知識管理系統(tǒng)低代碼專題；..花。談知識管理，如果要創(chuàng)新知識管理必須要接觸不一樣的知識，一個有跨產(chǎn)業(yè)、跨項(xiàng)目、跨學(xué)科學(xué)習(xí)的人，那怎么樣讓他有系統(tǒng)的爆發(fā)出創(chuàng)新能力?這個可能也是需要去做。 提到KM(知識管理)，相信許多的CIO、IT經(jīng)理并不陌生，對于大多數(shù)企業(yè)來講，雖然目..
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