1基礎(chǔ)沒夯實(shí)
ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝
路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉(cāng)庫貨位等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需求和信息管理的要求進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。 但很多企業(yè)對(duì)枯燥、
費(fèi)時(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備，也很難落實(shí)到最適合的技術(shù)管理部門去做，因?yàn)榧夹g(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計(jì)、出
圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級(jí)的執(zhí)行力等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)
不僅是ERP系統(tǒng)蘊(yùn)含的先進(jìn)管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障ERP系統(tǒng)項(xiàng)目成功實(shí)施的前提。國(guó)內(nèi)外有一些管理專家呼吁企業(yè)在
實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，就是要強(qiáng)調(diào)一個(gè)好的管理基礎(chǔ)對(duì)ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施是非常
重要的。
第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)
技能等等。很多企業(yè)在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受花時(shí)間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)
數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實(shí)施顧問對(duì)業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至存在基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)等情況。
2
方法欠妥當(dāng)
很多ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的夭折和不成功，實(shí)際上是從企業(yè)選型方法開始就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認(rèn)同中小
企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目采用招投標(biāo)的方式來選型，因?yàn)檎型稑?biāo)的主要目的是比質(zhì)比價(jià)，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容
易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進(jìn)行比較判斷的商品或項(xiàng)目，而企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的理解、對(duì)自身問題的界定、對(duì)
管理目標(biāo)的預(yù)期、對(duì)涉及到的IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對(duì)具體要實(shí)施的內(nèi)容和難度都很難用一種確定的模式來比較。
特別是實(shí)施者和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施顧問的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)施經(jīng)歷、支持團(tuán)隊(duì)、知識(shí)庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)積極性
等，就更難在招標(biāo)評(píng)價(jià)體系中得到體現(xiàn)。
所以說，對(duì)一個(gè)即將實(shí)施的ERP系統(tǒng)項(xiàng)目很難進(jìn)行有意義的比質(zhì)。既然不
能比質(zhì)，剩下的就只有比價(jià)了。這很容易造成ERP系統(tǒng)軟件供應(yīng)商和實(shí)施者對(duì)實(shí)施資源的低價(jià)值匹配。
3措施不到位
企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施，高層的推動(dòng)力不夠；“一把手”很有決心，但面對(duì)長(zhǎng)期缺
乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動(dòng)力缺失；沒有建立一個(gè)熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP系統(tǒng)實(shí)施方法的
項(xiàng)目實(shí)施小組；面對(duì)實(shí)施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備，難以落實(shí)到具體的責(zé)任部門；過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)
處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，使
ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程時(shí)續(xù)時(shí)斷，或此續(xù)彼斷；規(guī)章制度、績(jī)效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效
地采集……企業(yè)在實(shí)施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導(dǎo)致ERP項(xiàng)目拖延、乃至失敗的重要原因。
..ERP實(shí)施失敗的原因
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